Badania pracowników są idealnym narzędziem pozwalającym na dokonanie wieloaspektowej diagnozy w poszczególnych obszarach rzeczywistości organizacyjnej związanej z pracownikami.

Diagnoza może zostać przeprowadzona w zakresie:

• Odczuwalnej satysfakcji,
• Zaangażowania i motywacji pracowników,
• Kompetencji pracowników,
• Potrzeb szkoleniowych,
• Potencjału i predyspozycji pracowników.

Wszystkie te aspekty są istotne ze względu na poprawne funkcjonowanie organizacji, a wszelakie niezauważone problemy mogą prowadzić do obniżenia wydajności, jakości oferowanych produktów lub usług czy niewykorzystania istniejącego potencjału. Możliwy jest także odpływ najbardziej utalentowanych pracowników. 

Badania pracownicze mają na celu w najbardziej efektywny sposób wykorzystać potencjał i talenty pracowników, aby dzięki nim mogli lepiej się rozwijać i przynosić korzyści firmie. Zadowolony pracownik, który w pełni może wykorzystać swój potencjał, jest najlepszym zasobem firmy. Warto również zadbać o to, aby zespół pracowniczy był dopasowany i jego członkowie wzajemnie się uzupełniali pod kątem umiejętności i wiedzy. Tak dobrany zespół przyniesie wiele wymiernych korzyści zarówno firmie, jak i samym pracownikom. Dzięki lepszemu dopasowaniu w pełni możemy wykorzystać potencjał drzemiący w pracownikach oraz wykorzystać w pełni wszelkie komplementarne umiejętności członków zespołu. Przyczyni się to niebywale do rozwoju firmy i wzmocnieniu jej.

Pojęcie organizacji, stanowi potencjalne wyzwanie interpretacyjne, dlatego w celu jego przybliżenia posłużymy się definicjami stworzonymi przez J. Szczepańskiego:

1. Po pierwsze, organizacja to grupa celowa, zrzeszenie zmierzające do realizacji pewnych celów w sposób zorganizowany; - można w tym rozumieniu tego pojęcia dostrzec kategorię Gesellschaft stworzoną przez F Tönniesa. Gesellschaft to kategoria stosunków społecznych, opartych na woli arbitralnej i regulowanych przez kalkulowaną wymianę – jednostki łączą się w sformalizowane grupy by razem, poprzez wykonywanie określonych ról społecznych, osiągnąć pewien cel.
 
2. Organizacja to także sposoby zarządzania ludźmi i różnymi środkami działania, sposoby koordynowania czynności, harmonizowania wysiłków, sprawdzania ich wyników dla osiągnięcia określonego celu przez zespół ludzi wykonujących zadania cząstkowe.
 
3. Oraz układ wzorów działania jednostek, podgrup i instytucji, środków kontroli społecznej, ról społecznych i systemów wartości, które zapewniają współżycie członków zbiorowości, harmonizują ich dążenia i działania, ustalają dopuszczalne sposoby zaspokajania potrzeb, rozwiązują problemy i konflikty (..) – zapewniają porządek życia społecznego.

Rozważając tematykę organizacji nie sposób pominąć oczywistego faktu, że organizacje stanowią skupione w jej ramach jednostki. Z tego powodu w literaturze przedmiotu często pojawia się rozumienie organizacji jako systemu społecznego. J. A. Litterer definiuje organizacje jako „układ społeczny, w którego ramach ludzie osiągnęli stabilizację swych wzajemnych stosunków ułatwiającą  realizację ich zadań lub celów”.[1] Jednocześnie wyróżnił on dwa powiązane ze sobą, zazębiające się elementy organizacji. Organizację formalną oraz organizację nieformalną.

Rys. 1 Model organizacji wg Litterera

Źródło: A. Matejko, Socjologia pracy: system społeczny zakładu pracy, s.203

Formalna część organizacji wyraża „świadomie zamierzony układ zadań oraz wzajemnych stosunków między tymi zadaniami dotyczący skoordynowania działań ludzkich zmierzających do efektywnego i sprawnego zrealizowania ustalonych celów”[1] Nieformalną częścią organizacji są te elementy które dotyczą grup nieformalnych, ich wewnętrznej stratyfikacji, hierarchii prestiżu, oraz stosunków pomiędzy ich członkami. W takim ujęciu organizacji obie jej części (przy wzajemnie zrównoważonym wpływie) dopełniają się nawzajem, zapewniając efektywną realizację celów organizacji jak i celów oraz potrzeb członków grup nieformalnych.

Aspekty psychospołeczne w funkcjonowaniu organizacji po raz pierwszy zostały zauważone przez Eltona Mayo co dało początek szkole behawioralnej. Przeprowadzony w Hawthorne eksperyment nad wydajnością pracy udowodnił, że pracownicy posiadają pewną kontrolę nad wielkością produkcji. Nie stanowią oni wyizolowanych jednostek, lecz grupę posiadającą pewne wzorce postępowania, normy, a także sankcje w przypadku braku dostosowania się ich członków.[2] Wnioski te doprowadziły do wprowadzenia nowych zmiennych branych pod uwagę podczas analizy organizacji. Maria Hiroszowicz wyróżnia cztery takie zmienne:

• Indywidualne, pozaekonomiczne motywacje, związane z przynależnością grupową. Motywacje te są wyrazem potrzeby przynależności do grupy, chęci uzyskania prestiżu i uznania wewnątrz grupy pracowniczej.
• Strukturę nieformalną, rozumianą jako sieć stosunków międzyosobowych powstałą na skutek spontanicznych i niekontrolowanych przez organizację interakcji między pracownikami. Struktura nieformalna integruje zespoły pracownicze, stratyfikuje je wewnętrznie oraz wyznacza autorytety.
• Subkultury, które powstają na podstawie wspólnych doświadczeń, norm czy wartości pracowników. Subkultury te dostarczają swoim członkom wzory postępowania, które nie muszą być zbieżne z wzorami promowanymi przez organizację.
• Sankcje stosowane w ww. subkulturach - kary i nagrody w nich stosowane bardzo skutecznie mogą kontrolować zachowania jednostek. Jednostki mogą być za ich pomocą zmuszane do zachowań konformistycznych wobec subkultury pracowniczej nawet gdy te zachowania jej nie odpowiadają.[3]

Organizacje starają się wypracować własne, wewnętrzne normy i wzorce postępowania, jednak w większości przypadków normy te są wytwarzane, przez środowiska pozaorganizacyjne, a następnie są one „przemycane” do jej wnętrza. Organizacje zmuszane są przez to do ich akceptowania, lub tworzenia mechanizmów mających za zadanie neutralizowanie norm niezgodnych co do założeń organizacji.[3] Ważnym elementem przyjmowania danych wartości jest poczucie przynależności do danej grupy, która staje się źródłem wzorów postępowania. Na gruncie funkcjonowania organizacji dochodzi do zderzenia się oczekiwań dwóch grup, organizacji formalnej oraz organizacji nieformalnej, których cele nieczęsto się pokrywają, a w skrajnych przypadkach są sobie przeciwstawne. W niektórych sytuacjach dochodzi do konfliktu ról jakie są pełnione przez dane  jednostki. Mogą one jednocześnie pełnić ważne funkcje w formalnej strukturze jednocześnie mając także duży wpływ w nieformalnych klikach posiadających odmienne cele. Przykładem takiego dysonansu ról może być brygadzista zabiegający o jak największą efektywność i wydajność produkcji, który jednocześnie funkcjonuje w związku zawodowym domagającym się poprzez strajki polepszenia warunków pracy.

Zharmonizowanie  tych dwóch elementów organizacji odbywa się poprzez integrację ludzi jako podmiotów organizacji. Integracja ta zakłada zaakceptowanie przez pracowników formalnych celów ustanowionych przez kierownictwo, lecz kierownictwo także musi zaakceptować indywidualne cele pracowników lub grup pracowniczych. I pomimo tego, że cele organizacji formalnej i nieformalnej nigdy nie będą się w pełni pokrywać powinien zostać wypracowany kompromis w celu unikania wewnętrznych konfliktów.[1]