Grupy formalne najczęściej przybierają postać struktury hierarchicznej, wykazującej przejrzyście ustanowiony podziale zadań i ról. Role społeczno-zawodowe są powiązane z pozycją społeczną jednostki do której są przypisane. Przykładem takiego układu ról i ich relacji z hierarchią organizacyjną może być rozróżnienie dokonane przez F. J. Roethlisbergera, wymienia on:

• Role kierownicze związane z podejmowaniem decyzji odnośnie funkcjonowania organizacji, oraz odpowiedzialnością za jej poprawne działanie. Osoby pełniące te role stoją najwyżej w hierarchii organizacyjnej.
• Role nadzorujące, dotyczą sprawowania kontroli nad danymi grupami pracowniczymi.
• Role specjalistów powiązane są z prowadzeniem prac czy to koncepcyjnych, czy to szkoleniowych, dokonują oni także kontroli poczynionych prac produkcyjnych.
• Role pracowników administracyjnych pełniące funkcje pomocnicze w stosunku do organów zarządzających.
• Role pracowników produkcyjnych, osoby odgrywające te role stoją na ogół najniżej w hierarchii, a zakres ich obowiązków sprowadza się do obsługi maszyn lub wykonywania prac usługowych.

W przypadku organizacji prywatnych, faktyczna władza leży w rękach właścicieli, którzy zajmują najwyższą pozycję w strukturze organizacji. Mogą oni sprawować ją w sposób bezpośredni lub pośredni, delegując ją w ręce zatrudnionych kierowników. [1]

Współczesne organizacje funkcjonują opierając się na powiązaniach liniowo-sztabowych, w których przewaga jednego z tych typów powiązań zależna jest od stopnia złożoności danej instytucji. W przypadku niewielkich organizacji przeważają powiązania liniowe, polegające na szeregowym połączeniu stanowisk. W przypadku dużych organizacji powstają wyspecjalizowane komórki organizacyjne, które podlegają wspólnemu kierownictwu

Komunikacja

Termin „komunikacja”, ma swoje źródło w języku łacińskim gdzie słowo „communicatio” oznaczało użyczenie, doniesienie, natomiast wyrażenie „communico” oznacza po pierwsze „coś mieć z kimś wspólnego, coś z kimś dzielić” po drugie „komuś czegoś użyczyć, udzielić, dopuścić do udziału, dać”.

W naukach społecznych zakres pojęcia komunikowanie jest zawężony do zjawisk porozumiewania się ludzi, Komunikacja jest odnoszona do tych przejawów ludzkiej działalności, które podejmowane są ze względu na drugiego człowieka. Jednak ludzie, wdając się w rozmowę, przemawiają do siebie w licznych przypadkach, nie tylko po to by coś ważnego zakomunikować, ale też po to by utrzymać jakiś kontakt społeczny.

Jeżeli komunikowanie możemy określić jako jednostronny akt nadania komunikatu przez nadawcę, to znowu komunikowanie się polega nie tylko na nadawaniu, ale również na reakcji odbiorcy na komunikat.

Janina Stankiewicz jako komunikowanie rozumie dynamiczny dwustronny proces przekazywania  informacji w formie symbolicznej poprzez odpowiednie kanały, między nadawcą a odbiorcą, dzięki czemu mogą oni nawiązywać kontakt między sobą.

Ricky Griffin komunikowanie widzi także jako proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej, ale dużą uwagę skupia na skuteczności komunikowania się. Ważne jest żeby proces przesyłania wiadomości odbywał się w taki sposób aby informacja otrzymana miała możliwie jak najbardziej zbliżone znaczenie do wiadomości wysłanej.

Skuteczne komunikowanie się jest ważne dla kierowników z powodu, że za jego pośrednictwem realizuje się kierownicze funkcje planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania i właśnie komunikowaniu kierownicy poświęcają przeważną część czasu.

Komunikowanie możemy przedstawić schematycznie w postaci szczebli organizacji społecznej, w której się ono dokonuje:

Rysunek 1. Szczeble komunikowania się McQuaila

Na rysunku zaznaczono fakt, że na każdym niższym poziomie piramidy jest coraz więcej oddzielnych przypadków komunikowania się.

Proces komunikowania się

Proces komunikowania się rozpoczyna się wtedy, gdy jakaś osoba (nadawca pragnie przekazać fakt, myśl, opinie lub inną informację komuś innemu (odbiorcy). Drugim krokiem jest zakodowanie treści (znaczenia) w formie odpowiedniej do sytuacji: w słowach, wyrazie twarzy, gestach lub nawet artystycznych środkach wyrazu. Po zakodowaniu jest ona przekazywana odpowiednim kanałem lub za pomocą środka przekazu, OD powszechnie wykorzystywanych kanałów w organizacjach należą spotkania, notatki, listy, sprawozdania i rozmowy telefoniczne. Po przyjęciu wiadomości jest ona z powrotem rozszyfrowana do postaciom która coś znaczy dla odbiorcy. Zgodność tego znaczenia może być bardzo różna.

 Najczęściej cytowanym w literaturze jest model H. Lasswella, który ujmuje proces komunikacji w pięciu zasadniczych elementach:

1. kto mówi? – nadawca
2. co mówi? – treść
3. jakim środkiem – kanał
4. do kogo mówi? – odbiorca
5. z jakim skutkiem? – efekt

 Rysunek 2. Model procesu komunikacji

• Nadawca (źródło), zapoczątkowujący proces komunikacji, może nim być zarówno osoba jak i przedsiębiorstwo, czy instytucja kierująca przekaz informacyjny do odbiorcy.
• Kodowanie to przekształcanie informacji w obrazy lub symbole.
• Przekaz (komunikat) jest fizyczną formą zakodowania informacji. Przyjmuje ona każdą postać, którą może odczuć i zrozumieć jeden lub więcej ze zmysłów odbiorcy.
• Kanał jest środkiem przekazywania (przesyłania) komunikatu. Aby komunikacja była skuteczna i sprawna, kanał musi być odpowiedni dla komunikatu
• Odbiorca to osoba, przedsiębiorstwo lub instytucja przyjmująca informację
• Odkodowanie to proces, dzięki któremu odbiorca uzyskuje zrozumienie symboli i obrazów zakodowanych w przekazie, dokonując interpretacji treści zawartej w kodzie
• Odpowiedź, to reakcja odbiorcy po otrzymaniu przekazu
• Sprężenie zwrotne jest odwróceniem procesu komunikowania się, którym wyraża się reakcja na komunikat nadawcy
• Zakłócenia to nieprzewidziane i niepożądane przeszkody w procesie komunikacji powodujące, że część przekazu nie dociera do odbiorcy, bądź też nie jest odbierana, zgodnie z przeznaczeniem i zamierzeniami

 

 

Bariery w komunikowaniu się

Każdy czynnik, który utrudnia wymianę informacji między nadawcą a odbiorcą, jest przeszkodą w komunikowaniu się. Jak wiadomo, przeszkody takie są bardzo rozpowszechnione w życiu codziennym, a ich różnorodność jest nieograniczona. Do najczęściej spotykanych przeszkód w komunikowaniu się należą:

 

• Różnice w postrzeganiu. Ludzie o odmiennej wiedzy i doświadczeniu często patrzą na to samo zjawisko z różnych punktów widzenia
• Różnice językowe. Są one często związane z różnicami w indywidualnym postrzeganiu. Aby komunikat został dobrze przekazany, słowa muszą znaczyć to samo dla nadawcy jak i dla odbiorcy. Znaczenie symboli musi być wspólne.
• Szum, którym jest każdy czynnik który zakłóca, powoduje zamieszanie lub inny sposób przeszkadza w komunikowaniu się. Ludzie uczą się odrzucać wiele nieistotnych docierających do nich komunikatów, niekiedy jednak też odrzucają także istotne informacje.
• Emocje, takie jak: gniew, miłość, odruchy obronne, nienawiść, zazdrość, lęk, zakłopotanie, wpływają na zrozumienie przez nas cudzych komunikatów i na to, jak nasze komunikaty oddziaływają na innych
• Niezgodne komunikaty werbalne i pozawerbalne. Komunikaty, które wysyłamy i otrzymujemy są silnie uwarunkowane przez takie czynniki pozawerbalne jak ruchy ciała, ubiór, odległość od osoby, z którą rozmawiamy, nasza postawa, gesty, ruchy oczu.
• Nieufność. Wiarygodność komunikatu jest uzależniona w znacznym stopniu od wiarygodności nadawcy w pojęciu odbiorcy. Wiarygodność nadawcy z kolei zależy od wielu czynników. Do czynników tych należy między innymi źródło pochodzenia komunikatu, wiedza i doświadczenie nadawcy, wzajemne stosunki między odbiorcą a nadawcą.

Według Griffina bariery w komunikowaniu można podzielić na dwie kategorie: bariery indywidualne oraz bariery organizacyjne.

 

Bariery indywidualne to na przykład wysyłanie sprzecznych sygnałów oraz brak wiarygodności. Niektórzy ludzie po prostu niechętnie nawiązują kontakty. Może być wiele przyczyn takiej niechęci . Menedżer może Mozę wzdrygać się przed ujawnieniem podwładnym grożącej redukcji budżetu, ponieważ wie jak bardzo popsuje to nastroje. Podobnie też podwładny może niechętnie przekazywać informację do góry, ponieważ obawia się odwetu lub jest przekonany o daremności takiego wysiłku. Dwie inne bariery indywidualne stojące na drodze skutecznego komunikowania się to brak nawyku słuchania u odbiorcy i z góry przyjęte nastawienie do tematu. Niektórzy ludzie są kiepskimi słuchaczami. Kiedy ktoś od nich mówi zamyślają się, rozglądają, czytają, szukają innej rozmowy. Ponieważ nie koncentrują się na tym co się do nich mówimy mogą nie zrozumieć części lub nawet całości komunikatu. Odbiorcy mogą również wnosić do procesu komunikowania się pewne z góry przyjęte nastawienie. Mogą być już na coś zdecydowani i stanowczo obstawać przy swoim.

 

Bariery organizacyjne to problemy związane z kontekstem organizacyjnym odbywajacej się komunikacji. Problemy semantyczne powstają, wtedy gdy te same słowa mają dla różnych ludzi odmienne znaczenie. Przyczyną pojawienia się problemów z komunikowaniem się mogą być również różnice statusu i władzy. Prezes może zlekceważysz sugestie pracownika wykonawczego myśląc sobie że osoba o takich niskich kompetencjach nie może mu pomóc w prowadzeniu firmy.

 

Ludzie którzy odmiennie spostrzegają sytuację, mogą mieć trudności we wzajemnym komunikowaniu się. Na przykład kiedy dwóch menedżerów zauważa, że trzeci niewiele czasu spędza w biurze, jeden może być przekonany, że tamten po prostu kilka ważnych spotkań, ale drugi może uznać to za przejaw lenistwa.

Podobnie problemem może być przeładowanie informacją, kiedy odbiorca otrzymuje znacznie większą ilość informacji, niż jest w stanie przetworzyć.

 

 

Poprawa skuteczności komunikowania się

Metody polepszania skuteczności komunikowania się obejmują umiejętności indywidualne oraz umiejętności organizacyjne.

 

Umiejętności indywidualne mają zasadnicze znaczenie w poprawie skuteczności komunikowania się. Bardzo ważna jest umiejętność uważnego słuchania, musimy umieć słuchać mówiącego , koncentrować się zarówno na słowach, jak i na przekazywanych treściach, zachowywać cierpliwość i w miarę potrzeb zadawać pytania. Bardzo ważne jest także sprzężenie zwrotne, umożliwiające dwustronne komunikowanie się - wtedy to odbiorca może wtedy zadawać pytania, zwrócić się o wyjaśnienia i wyrazić opinię, które pozwalają nadawcy uzmysłowić sobie czy został on dobrze zrozumiany. Nadawca powinien także podtrzymywać swoją wiarygodność, nie udając że jest specjalistą we wszystkich dziedzinach i powinien starać się być wrażliwy na punkt widzenia odbiorcy.

 

Umiejętności organizacyjne także mogą zwiększyć skuteczność komunikowania się przez 3 główne umiejętności, które może wykorzystać zarówno nadawca, jak również odbiorca:

 

• śledzenie losów informacji – polega na sprawdzeniu po pewnym czasie czy informacja została odebrana i zrozumiana.
• regulowanie jej przepływu – oznacza że nadawca lub odbiorca czyni kroki mające przeciwdziałać ewentualnemu przeładowaniu informacjami. Dla nadawcy może to oznaczać unikanie przekazywania przez system zbyt wielkiej ilości informacji równocześnie. Dla odbiorcy to informowanie partnerów, że żąda się od niego zbyt wielu rzeczy
• zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu – wykorzystywanie różnych środków do komunikacji z pracownikami 

 

 

Style komunikowania się

Każdy ma swój własny styl komunikowania się, z którym czuje się naturalnie. Nie należy go drastycznie zmieniać jedynie wiedzieć czym się on charakteryzuje. Im więcej jest wspólnych cech w stylach komunikacji dwóch osób tym łatwiej oraz przyjemniej będzie się im komunikować.

 

Z pewnym uproszczeniem możemy powiedzieć, że istnieją dwa aspekty zachowania, które określają w jaki sposób się komunikujemy

Pierwszym stopniem jest pewność siebie, z jaką wyrażamy nasze komunikaty. Inaczej nazywana jest ona stopniem asertywności, czyli bezpośredniości, apodyktyczności, zdecydowania, kontroli i wpływu, jaki chcemy wywrzeć na innych.

 

Drugim aspektem jest stopień otwartości, czyli do jakiego stopnia, w trakcie komunikacji jesteśmy pełni wyrazu, towarzyscy, swobodni w okazywaniu uczuć czy emocji oraz jak ważne jest dal nas podtrzymywanie kontaktu.

 

Jeśli skrzyżujemy te dwa wymiary to otrzymamy w macierzy cztery głowne style komunikowania się: 

 

 

• Przyjaciele i analitycy, czyli osoby niepewne siebie, mające tendencję do niejednoznacznej komunikacji, w której niechętnie wyrażają swoje opinie. Mówią w sposób cichy, poważny, przemyślany, modulując głos. Chętnie słuchają niż mówią , rzadko kiedy gestykulują i utrzymują kontakt wzrokowy. Ulubiony początek zdania to: „może powinniśmy…”
• Doradcy i wodzowie, czyli osoby pewne siebie i stanowcze, mające tendencje do jednoznacznej, szczerej, wręcz dobitnej komunikacji, swobodnie wyrażające swoje sądy. Mówią głośno i wyraźnie, czasem w sposób porywczy. Ich ulubione frazy komunikacji to : „uważam że…”, „jestem pewien…”
• Przyjaciel i doradca komunikuje się w sposób otwarty i wrażliwy. Oznacz to, że jest towarzyski, rozmowny, pełen wyrazu. Nie ma problemu z wyrażaniem swoich uczuć. W trakcie rozmowy, przyjaciel i doradca podtrzymuje kontakt wzrokowy, gestykuluje, moduluje głos.
• Analityk i wódz komunikuje się w sposób chłodny, oficjalny, zadaniowy. Jest odbierany jako skryty i mocno pobudliwy. Mówi dosyć jednostajnie, utrzymując podobną wysokość tonu głosu oraz głośność. Niechętnie utrzymuje kontakt wzrokowy, mimikę i gestykulację ogranicza do minimum.

 

Kierunki komunikacji

Komunikacja w organizacji przebiega w czasie jak i w przestrzeni, przestrzeń ta jest ograniczona strukturą organizacji. Struktura właśnie określa w jakim miejscu hierarchii znajduje się nadawca, a w jakim odbiorca przekazywanych informacji, wpływa także na ich treść. W praktyce istnieją dwie sieci komunikacyjne, formalna oraz nieformalna.

 

Komunikacja pionowa to porozumiewanie się osób zajmujących wyższe miejsca hierarchii organizacyjnej z osobami na niższych szczeblach. Proces komunikacji pionowej biegnie zarówno w górę jak i w dół, najczęściej zgodnie z zależnością służbową. Mogą w nim uczestniczyć dwie osoby, lub może obejmować kilka odrębnych szczebli i komórek organizacyjnych. Komunikacja w górę obejmuje wiadomości wysyłane przez podwładnych najczęściej do ich bezpośrednich przełożonych, są to najczęściej wnioski i informacje, które w opinii menadżerów niższego szczebla maja znaczenie dla ich kierownictwa. Zawierają tez one odpowiedzi na żądania kierownictwa, sugestie, skargi i inne informacje. R.W. Griffin twierdzi, że komunikacja „ku górze” jest bardziej podatna na zniekształcenia niż komunikacja „w dół”. Wynika to z tego, ze podwładni mogą wstrzymywać lub upiększać informacje, które stawiają ich w złym świetle.

 

Komunikacja w dół przebiega, gdy wiadomość przepływa od przełożonego do podwładnego, najczęściej są to informacje o sposobie realizacji zadań. Pożądane jest by komunikacji pionowej występowało sprzężenie zwrotne.

 

Komunikacja pozioma dotyczy osób zatrudnionych na równorzędnych stanowiskach. Pełni ona rożne funkcje, ale przede wszystkim ułatwia koordynacje pomiędzy niezależnymi jednostkami organizacyjnymi i wewnątrz nich.

 

 

Sieci komunikacji

Sieci komunikacyjne to wzorce, w jakie układają się przebiegi komunikacji pomiędzy członkami grupy. W badaniach przeprowadzonych na pięcioosobowych grupach wyróżniono pięć podstawowych ich typów. Są to:

 

1) Koło wozu (gwiazda) - w tej sieci komunikacja skupiona jest wokół tylko jednej osoby, która najczęściej skupia w swoim ręku władzę; osoba ta jest równocześnie nadawcą i odbiorcą informacji, sprawuje więc całkowitą kontrolę nad tym kto i jakie informacje otrzymuje.

 

 

2) Wzorzec litery „Y” - ta sieć jest już mniej scentralizowana, ponieważ tutaj dwie osoby przekazują informacje i zajmują dominującą pozycję.

 

3) Łańcuch - w tej sieci komunikacyjnej zapewniony jest bardziej wyrównany przepływ informacji, chociaż każdy kontaktuje się tylko z jedną osobą.

 

4) Okrąg - w tej sieci komunikacyjnej przepływ informacji jest zamknięty wśród osób, które nie mają jednak możliwości bezpośredniej komunikacji.

 

Istnieje powiązanie pomiędzy typem struktury komunikacyjnej, a osiągnięciami grupy. Łatwiejsze i rutynowe problemy lepiej rozwiązywane są przez sieci scentralizowane. Natomiast, jeśli zadania postawione przed grupa są złożone oraz wymagają podejścia innowacyjnego, znacznie lepiej spisują się grupy o strukturze zdecentralizowanej gdyż pozwalają na swobodne interakcje pomiędzy jej członkami.

 

 

Komunikacja nieformalna i sieć przepływu pogłosek

Keith Davis prowadził obszerne analizy nad sieciami pogłosek, które rozchodzą się w sposób nieformalny i mogą przenikać całe organizacje. Jeśli chodzi o ten typ sieci, to istnieje małe prawdopodobieństwo, że dotrą do innych osób w postaci wyjściowej. Prawdopodobieństwo to wzrasta, gdy informacje przekazywane w ten sposób będą dotyczyć faktów, a nie będą wynikiem spekulacji. Nieformalny obieg informacji przebiega przez sieci szybsze i bardziej elastyczne niż tradycyjne sieci komunikacyjne.

Najczęściej spotykane to:

• Pojedyncza nitka – przypomina zabawę „w głuchy telefon”, gdzie osoby przekazują sobie jedną informację - w tym łańcuchu informacje ulęgają największej deformacji;
• Plotkarz – jedna osoba będąc w posiadaniu jakiejś wiadomości przekazuje ją pozostałym osobom; ta postać łańcucha występuje wtedy gdy informacja jest niezwykle atrakcyjna i dysponuje nią tylko jedna osoba;
• Prawdopodobieństwo – informacje przekazywane są przypadkowym osobom, które z kolei także przekazują je dalej przypadkowym osobom; w tym łańcuchu jest wyłącznie kwestią przypadku, kto daną informację otrzyma;
• Kiść winogrona – dana osoba przekazuje informacje kilku osobom, które przekazują ją znowu następnym i te następnym, następnym; ten łańcuch jest najczęściej spotykanym układem nieformalnego komunikowania się pracowników typowych organizacji; dotyczy przede wszystkim wiadomości ważnych, atrakcyjnych i aktualnych; w takiej sytuacji informacja bardzo szybko rozprzestrzenia się w organizacji.

 
Bardzo trudno jest tego typu nieformalne sieci porozumiewania się wyeliminować, między innymi dlatego, że współcześnie ludzie spędzają coraz więcej czasu na terenie miejsca pracy – to sprzyja swobodnej i spontanicznej komunikacji. Jednak można je w jakiś sposób kontrolować np. utrzymując otwarte kanały komunikacji oraz szybko reagując na nieprawdziwe informacje. W ten sposób przełożony ma możliwość redukowania szkód, które mogą być wyrządzone przez nieformalny obieg informacji.

Ten obieg informacji ma swoje dobre i złe strony, często jednak wspomaga mało efektywny formalny przepływ informacji.

Źródła:
 
Kazimierz Piotrkowski, Marek Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Warszawa 2000
Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, 2006
Potocki, R. Winkler, A. Żbikowska, Techniki komunikacji w organizacjach gospodarczych, Warszawa, 2003
M. Huczek, Zachowania ludzi w organizacji, Bielsko-Biała, 2001

• Strukturalnie narzucone nakazy roli – stanowią one przepisy i wymagania społeczne stawiane jednostce odnośnie jej działań i zachowania. Wskazują na pożądane przez grupę zachowania jednostki zajmującej daną pozycję społeczną. Wynikają one ze struktury grupy, wyznawanych przez nią norm oraz wartości.
• Osobowościowe definicje roli – J. Szmatka pisze, że stanowi ona zinternalizowane elementy strukturalnie narzuconych nakazów roli, lecz jest komponentem osobowości danej jednostki.[3]

Oba wymienione poziomy roli wzajemnie wpływają na siebie, kształtując sposób odgrywania roli przez jednostkę. Oba poziomy także są bardziej złożone i składają się z określonych subpoziomów. Strukturalne nakazy roli składają się z tzw. ułatwień roli, które sprawiają, że pewne normy i nakazy wobec  roli są łatwo zauważalne. Z drugiej strony istnieje subpoziom związany z dylematami roli. Obejmuje on normy i nakazy roli wysuwane przez strukturę zewnętrzną, które są nieostro określone i dają możliwość różnorakiej interpretacji. Dylematy roli są często powodem konfliktów wewnątrzgrupowych związanych z rozbieżną interpretacją zachowań właściwych dla danej roli.

Subpoziomy w obrębie osobowościowej definicji roli odnoszą się do aspektu osobowościowego oraz behawioralnego. W ramach aspektu osobowościowego istnieje tzw. koncepcja roli. Koncepcja roli jest w zasadzie tożsama ze zinternalizowanymi przez jednostkę normami, wymaganiami i nakazami stawianymi danej roli przez grupę. Jako że stawiane wymagania zostały przyswojone przez jednostkę, stanowią one jej system poglądów dotyczących zachowań i celów, jakie powinna wykazywać zajmując daną pozycję w grupie. Do aspektu behawioralnego odnosi się subpoziom nazwany przez J. Szmatkę odegraniem roli. Odegranie roli jest swojego rodzaju punktem przecięcia strukturalnych nakazów roli z osobowościową koncepcją roli, oba te poziomy wpływają na zachowania jednostki, wykonywane w obrębie danej roli społecznej.[3]

Rys. 1 Struktura roli jednostki

Źródło: J. Szmatka, Małe Struktury Społeczne

Role pełnione przez pracowników danej organizacji są podporządkowane strukturze, nakierowanej na osiągnięcie wyznaczonych celów. Wszelkie normy, wartości czy wzory postępowania nastawione są na najefektywniejsze wykonywanie obowiązków, związanych z pełnieniem danej roli. Od stopnia internalizacji strukturalnie narzuconych nakazów roli zależy to, w jaki sposób pracownik będzie swoją rolę odgrywał. Henryk Januszek i Jan Sikora wymieniają trzy rodzaje postaw pracowniczych wobec przypisanych ról:

• Postawa przeciętna  - osoba wykazująca taką postawę spełnia minimum wymagań odnoszących się do jej roli, nie przyciąga on ani uwagi pozytywnej, ani negatywnej.
• Postawa idealnie pozytywna – występuje w momencie pełnej internalizacji przez jednostkę strukturalnie narzuconych nakazów roli. Postawa ta prowadzi do scalenia jednostki z pełnioną przez nią rolą, a strukturalne naciski, cele czy wzory postępowania stają się elementami osobowości danej jednostki.
• Postawa negatywna – wyraża się w niewypełnianiu narzucanych nakazów i nie spełnianiu oczekiwań grupy względem pełnionej roli. Postawa ta stosunkowo często spotyka się z sankcjami, a niekiedy prowadzi do wydalenia jednostki.[4]

• Pierwszą grupę stanowią rożnego rodzaju zespoły produkcyjno-usługowe oraz wyodrębnione działy. Każdy z elementów struktury organizacyjnej pełni rożne funkcje, zależne od profilu działalności danej organizacji. Są one zróżnicowane nie tylko zadaniowo, ale także ze względu na wysokość wynagrodzenia oraz różne wartościowanie społeczne.
• Drugim typem grup formalnych są organizacje społeczno-zawodowe, czyli dbające o interesy czy zainteresowania pracowników danej organizacji. Przykładem takich grup są np. związki zawodowe.[1] Z kolei H. Januszek oraz J. Sikora wyróżniają trzy typy grup celowych, rozróżnionych na podstawie procesów pracy. Są to:
• Zespoły pracownicze – grupy tego typu mają do wykonują określone zadania, które zmieniają się zależnie od aktualnych potrzeb zakładu pracy. Charakteryzują się  pewnym stopniem samodzielności, a wykonanie powierzonego zadania ma często charakter długofalowy. Nie wymagają one także ścisłej kontroli ze strony zwierzchników.
• Grupy zadaniowe – składają się ze specjalistów realizujących poszczególne zadania zgodnie ze szczegółowo określonym harmonogramem pracy. Zadania powierzone tego typu grupom mają często rutynowo-jednostkowy charakter.
• Grupy technologiczne – charakterystyczną cechą tych grup jest podporządkowanie pracy  „reżimowi” techniczno-technologicznemu, przez co mają one bardzo ograniczoną samodzielność, a tempo pracy oraz metody są ściśle kontrolowane.[2]

• Postawione przed grupa pracowniczą cele powinny być dla jej członków atrakcyjne.
• Cele powinny być także jasno określone, jasność ta rozumiana jest jako możliwość wskazania konkretnych, możliwych do zastosowania działań, prowadzących do ich osiągnięcia. Powoduje to, że osoby realnie zaangażowane w realizację danego zadania chętniej pracują przy jego wykonywaniu, redukuje stopień odczuwalnego napięcia, oraz minimalizuje szanse na powstanie sytuacji konfliktowych
• Istotne jest także wskazanie konkretnej liczby celów, które grupa ma do zrealizowania.[3]
• Dodatkowo każdy z uczestników formalnej grupy pracowniczej zostaje zapoznany z panującymi regułami, wzorami postępowania oraz normami w niej obecnymi. Elementy te, w przeciwieństwie do ich odpowiedników w grupach nieformalnych, istnieją w postaci skodyfikowanej, dostępnej do wglądu przez każdego pracownika. Przestrzeganie tych norm jest zapewnione dzięki obowiązującemu systemowi kontroli, który dysponuje szeregiem sankcji formalnych. [1]

• Role kierownicze związane z podejmowaniem decyzji odnośnie funkcjonowania organizacji, oraz odpowiedzialnością za jej poprawne działanie. Osoby pełniące te role stoją najwyżej w hierarchii organizacyjnej.
• Role nadzorujące, dotyczą sprawowania kontroli nad danymi grupami pracowniczymi.
• Role specjalistów powiązane są z prowadzeniem prac koncepcyjnych czy szkoleniowych, dokonują oni także kontroli poczynionych prac produkcyjnych.
• Role pracowników administracyjnych pełniące funkcje pomocnicze w stosunku do organów zarządzających.
• Role pracowników produkcyjnych, osoby odgrywające te role stoją zasadniczo najniżej w hierarchii, a zakres ich obowiązków sprowadza się do obsługi maszyn lub wykonywania prac usługowych.

• Sprecyzowany, wymierny cel przedsięwzięcia.
• Z góry określone ramy czasowe przeznaczone na osiągnięcie celu.
• Członkowie zespołów zadaniowych są specjalistami w różnych dziedzinach.
• Istnienie ryzyka nieosiągnięcia celu.
• Wydzielone środki przeznaczone na osiągnięcie danego celu.
• Samodzielność działania.[1]