Tag: badanie satysfakcji pracowników (37)


O nas

 

 

Co nas wyróżnia?
  • 15 lat doświadczenia;
  • ekspercki zespół badawczy;
  • doświadczenia w sferze naukowej i biznesowej;
  • sprawdzona metody i narzędzia badawcze;
  • autorska platforma badawcza
 

Dbamy o satysfakcję naszych Klientów i ich pracowników

Naszym celem jest wspomaganie procesów decyzyjnych naszych Klientów, pozwalając im na optymalizację sposobów funkcjonowania ich organizacji oraz na wykorzystywanie przez nich do maksimum szans i możliwości, jakie niesie ze sobą efektywne zarządzanie pracownikami. Nasze wsparcie przekłada się na biznesowy sukces naszych Klientów!
 
 

Profesjonalizm, który daje satysfakcję

Na każdym kroku łączymy naszą szeroką wiedzę z jej praktycznym zastosowaniem - pozwala nam to świadczyć usługi badawcze na najwyższym możliwym poziomie oraz wspierać podmioty niezależnie od branży, w której działają. Wśród naszych zadowolonych Klientów znalazły się m.in. przedsiębiorstwa sektora finansowego, badawczo-rozwojowego, doradctwa prawnego czy automotive.
 

Kontakt

 

 

Biuro Handlowe - Warszawa
Aleje Jerozolimskie 96
Warszawa 00-807
 
Biuro w Rybniku
ul. Kowalczyka 17
Rybnik 44-206

Tel: 32 4221707
Fax: 32 4408564
Tel. kom.: 666 069 831
Email: bsp@biostat.com.pl


O grupach

Pojęcie grupy stanowi podstawę nauk zajmujących się badaniem zbiorowości społecznych. Przyjmuje się, że grupa spełnia następujące kryteria:
 
1. Grupa społeczna składa się z co najmniej trzech osób. Niekiedy przyjmuje się za grupę dwie osoby, lecz dopiero przy trzech możliwe jest wystąpienie struktury oraz specyficznych dla grup typów stosunków społecznych.

2. W grupach zachodzą trwałe, częste i bezpośrednie interakcje nastawione na wspólne osiąganie wyznaczonego celu.

3. Posiadają względnie stałą strukturę społeczną. Każdy członek przypisany jest do konkretnej pozycji społecznej w sieci powiązań pomiędzy pozostałymi członkami grupy. W grupach funkcjonuje także system norm oraz wartości, którego nieprzestrzeganie prowadzi do wprowadzenia sankcji wobec członków ich nieprzestrzegających.

4. Członkowie należący do grup społecznych mają świadomość przynależności do grupy oraz istnieją mniej lub bardziej wyraźne kryteria wyodrębniające rozpatrywaną grupę z szerszego otoczenia.

Jednostki będące członkami grup, są powiązane wzajemnymi zależnościami oraz wspólnym modelem aksjo-normatywnym, który ukierunkowuje ich działania. Co istotne, w przypadku niepodporządkowania się jednostki do norm przyjętych w grupie, stosowane są wobec niej różnorakie formy represji, które w ostateczności prowadzą do wykluczenia jednostki z grupy.

Grupy społeczne mogą mieć różnoraki charakter,  co powoduje mnogość ich typologii. Jednak ze względu poświęcenie niniejszego portalu problematyce organizacji, najistotniejszy wydaje się podział na Grupy Formalne oraz Grupy Nieformalne, zwłaszcza, że oba typy są nierozerwalnie związane z każdą organizacją.
 
W kontekście organizacji istotne jest także zrozumienie problematyki Ról Społecznych pełnionych przez jednostki w grupach. 

O otoczeniu

Otoczenie organizacji rozumiane jest jako wszelkie procesy, zjawiska oraz podmioty, wpływające na jej funkcjonowanie. Przy takim ujęciu tego terminu, otoczenie organizacji staje się pojęciem zawierającym w sobie ogromne ilości zagadnień oraz zmiennych, dlatego w celu ich uporządkowania przyjmuje się następujący podział:

1. środowisko zewnętrzne - otoczenie to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Granica dzieląca organizację od jej otoczenia zewnętrznego nie zawsze jest jasna i wyraźnie określona. Np. akcjonariusze są w pewnym sensie częścią przedsiębiorstwa, ale w innym ujęciu są raczej elementem jego otoczenia. Na otoczenie zewnętrzne składają się dwie warstwy:

1.1 makrootoczenie -  jest to otoczenie o najszerszym, globalnym i pośrednim stopniu oddziaływania na sposób funkcjonowania organizacji. W jego skład wchodzi pięć wymiatów: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny, międzynarodowy.

1.2 mezootoczenie – to inaczej otoczenie regionalne przedsiębiorstwa. Stanowi warstwę pośrednią, w której występuje przenoszenie się wpływów makrootoczenia na mikrootoczenie przedsiębiorstwa.

1.3 mikrootoczenie - składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą oddziaływać na sposób funkcjonowania organizacji. Mikrootoczenie obejmuje środowisko lokalne danej organizacji, przez co jego oddziaływanie ma charakter bezpośredni. Na mikrootoczenie składają się: konkurenci, klienci, dostawcy, regulatorzy, siła robocza, właściciele, partnerzy strategiczni.

2. środowisko wewnętrzne - składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji.
 
Ze względu na bezpośredni charakter oddziaływania na sposób funkcjonowania organizacji, warto poświęcić więcej uwagi kategorii mikrootoczenia, zaś szczególności - aspektowi Klientów oraz związanej z nim Marce. Klienci, czyli wszelkiego rodzaju odbiorcy produktów lub usług oferowanych przez organizację, stanowią największą siłę rynkową decydującą o sukcesie lub porażce danej organizacji. W związku z tym należy zrozumieć procesy towarzyszące aktywności klientów oraz sposobów postrzegania i znajomości danej organizacji wraz z jej ofertą. Kategoria Marki  w wielu przypadkach stanowi potężne narzędzie zwiększające szanse i możliwości danej organizacji. 

O metodach

„Nauka jest szczególnego rodzaju wiedzą zobiektywizowaną w postaci określonych wytworów, a także szczególnego rodzaju działalnością zbiorową ludzi, mniej lub bardziej zinstytucjonalizowaną, wytwarzającą taką wiedzę. Działalność naukotwórcza uczonych podlega określonym normom, które wskazują przede wszystkim warunki, jakie winny spełniać wytwory. Normy te określają także sposoby otrzymywania wiedzy naukowej. Nie mają one charakteru sformalizowanych przepisów, są raczej nakazami postępowania zgodnego z pewnymi przewodnimi wartościami.”.[1]Same normy naukowości stanowią ważny składnik kultury i są przedmiotem zainteresowania socjologii wiedzy.

Metodologia nauki, która jest teraz głównym obiektem zainteresowania, musi traktować obowiązujące normy jako obowiązujące absolutnie i wymagać ich bezwzględnego stosowania. W każdej nauce wyróżnione zostały dwa poziomy: teoretyczny i empiryczny. Poziom rozważań teoretycznych polega w skrócie na takim powiązaniu twierdzeń i pojęć by te złożyły się na kompletną teorię. Dobrze zbudowana teoria pozwala odpowiedzieć na trzy zasadnicze pytania:

1. dlaczego określone zjawiska przebiegają w charakterystyczny dla siebie sposób,
2. jakie zdarzenia są prawdopodobne w przyszłości,
3. jakie działania pozwolą osiągnąć pewien wyznaczony przez nas cel

Cytujac dalej: „Teoretyk, ustalając zależności przyczynowo-skutkowe wskazuje na przyczyny główne i uboczne określonych zjawisk społecznych. W rezultacie znajomość teorii, umożliwiając trafną diagnozę, wybór właściwych środków, przewidywanie następstw stosowanych środków, uwalnia od fikcji i mitów.”[2]

Trzeba pamiętać jednak, że twierdzenia teoretyczne są prawdziwie w sensie koherencyjnym, a niekoniecznie w sensie klasycznym. W związku z tym wypracowane zostały pewne metody badań empirycznych zbierających dowody w służbie określonej teorii. Ważne jest jak pisze Henryk Januszek wraz z Janem Sikorą, że odteoretyzowanie badań empirycznych prowadzi do tak zwanego płaskiego empiryzmu, banalności stwierdzeń, jednostronności metodycznej i statystycznego ujęcia rzeczywistości społecznej.[3]

Istnieją dwa rodzaje rozumowania i budowy teorii:

1. rozumowanie indukcyjne – wyjście od szczegółu, do ogółu (przykład: Sokrates jest śmiertelny, z obserwacji wynika, że Sokrates jest człowiekiem, wszyscy obserwowani ludzie są śmiertelni)
2. rozumowanie dedukcyjne – podejście od ogółu do szczegółu (przykład: wszyscy ludzie są śmiertelni, Sokrates jest człowiekiem, Sokrates jest śmiertelny)[4]

W naukach społecznych stworzono wiele wariacji tych pojęć ale zawsze były one powiązanie z teoretyczną warstwą (w zależności teoria czasem stanowiła tło badan empirycznych, a czasem cytuje się dane empiryczne by podeprzeć argumenty teoretyczne). Ogólnie rzecz biorąc, nie istnieje recepta na prowadzenie badań w ramach nauk społecznych. Mogą się one rozwijać na wiele różnych sposobów, których tradycyjne spojrzenie na naukę nie uwzględnia. Nauka zależy jedynie od logicznego rozumowania oraz obserwacji.[5]
   
Badania empiryczne muszą być przeorowadzone z uwzględnieniem przyjętych metodam, które w najogólniejszym podziale, można rozróżnić na Metody Ilościowe, Metody Jakościowe oraz Metody Analizy. Warto także wskazać na możliwość wykorzystywania/użycia w trakcie zbierania materiału badawczego Technik Pomocniczych.
 

[1] T. Sozański, Co to jest nauka, Uniwersytet Jagielloński, s.1
http://www.cyf-kr.edu.pl/~ussozans/nauka.pdf [dostęp na 27.06.2012]
[2] H. Januszek, J. Sikora , Podstawy socjologii, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań, 1997, s. 107
[3] Tamże, s. 108
[4] E. Babbie, Podstawy badań społecznych, PWN, Warszawa, 2008, s. 61
[5] Tamże, s. 72-73

 


Struktura Organizacji

Grupy formalne najczęściej przybierają postać struktury hierarchicznej, wykazującej przejrzyście ustanowiony podziale zadań i ról. Role społeczno-zawodowe są powiązane z pozycją społeczną jednostki do której są przypisane. Przykładem takiego układu ról i ich relacji z hierarchią organizacyjną może być rozróżnienie dokonane przez F. J. Roethlisbergera, wymienia on:

  • Role kierownicze związane z podejmowaniem decyzji odnośnie funkcjonowania organizacji, oraz odpowiedzialnością za jej poprawne działanie. Osoby pełniące te role stoją najwyżej w hierarchii organizacyjnej.
  • Role nadzorujące, dotyczą sprawowania kontroli nad danymi grupami pracowniczymi.
  • Role specjalistów powiązane są z prowadzeniem prac czy to koncepcyjnych, czy to szkoleniowych, dokonują oni także kontroli poczynionych prac produkcyjnych.
  • Role pracowników administracyjnych pełniące funkcje pomocnicze w stosunku do organów zarządzających.
  • Role pracowników produkcyjnych, osoby odgrywające te role stoją na ogół najniżej w hierarchii, a zakres ich obowiązków sprowadza się do obsługi maszyn lub wykonywania prac usługowych.

W przypadku organizacji prywatnych, faktyczna władza leży w rękach właścicieli, którzy zajmują najwyższą pozycję w strukturze organizacji. Mogą oni sprawować ją w sposób bezpośredni lub pośredni, delegując ją w ręce zatrudnionych kierowników. [1]

Współczesne organizacje funkcjonują opierając się na powiązaniach liniowo-sztabowych, w których przewaga jednego z tych typów powiązań zależna jest od stopnia złożoności danej instytucji. W przypadku niewielkich organizacji przeważają powiązania liniowe, polegające na szeregowym połączeniu stanowisk. W przypadku dużych organizacji powstają wyspecjalizowane komórki organizacyjne, które podlegają wspólnemu kierownictwu


[1] J. Jasińska, Grupy społeczne w organizacji, [w]: Socjologia organizacji. Problemy podstawowe, pod redakcją Jacenty Łucewicz. s. 126-127

Komunikacja

Komunikacja

Termin „komunikacja”, ma swoje źródło w języku łacińskim gdzie słowo „communicatio” oznaczało użyczenie, doniesienie, natomiast wyrażenie „communico” oznacza po pierwsze „coś mieć z kimś wspólnego, coś z kimś dzielić” po drugie „komuś czegoś użyczyć, udzielić, dopuścić do udziału, dać”.

 

W naukach społecznych zakres pojęcia komunikowanie jest zawężony do zjawisk porozumiewania się ludzi, Komunikacja jest odnoszona do tych przejawów ludzkiej działalności, które podejmowane są ze względu na drugiego człowieka. Jednak ludzie, wdając się w rozmowę, przemawiają do siebie w licznych przypadkach, nie tylko po to by coś ważnego zakomunikować, ale też po to by utrzymać jakiś kontakt społeczny.

 

Jeżeli komunikowanie możemy określić jako jednostronny akt nadania komunikatu przez nadawcę, to znowu komunikowanie się polega nie tylko na nadawaniu, ale również na reakcji odbiorcy na komunikat.

 

Janina Stankiewicz jako komunikowanie rozumie dynamiczny dwustronny proces przekazywania  informacji w formie symbolicznej poprzez odpowiednie kanały, między nadawcą a odbiorcą, dzięki czemu mogą oni nawiązywać kontakt między sobą.

 

Ricky Griffin komunikowanie widzi także jako proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej, ale dużą uwagę skupia na skuteczności komunikowania się. Ważne jest żeby proces przesyłania wiadomości odbywał się w taki sposób aby informacja otrzymana miała możliwie jak najbardziej zbliżone znaczenie do wiadomości wysłanej.

 

Skuteczne komunikowanie się jest ważne dla kierowników z powodu, że za jego pośrednictwem realizuje się kierownicze funkcje planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania i właśnie komunikowaniu kierownicy poświęcają przeważną część czasu.

Komunikowanie możemy przedstawić schematycznie w postaci szczebli organizacji społecznej, w której się ono dokonuje:

 

Rysunek 1. Szczeble komunikowania się McQuaila

 

Na rysunku zaznaczono fakt, że na każdym niższym poziomie piramidy jest coraz więcej oddzielnych przypadków komunikowania się.

 

 

Proces komunikowania się

Proces komunikowania się rozpoczyna się wtedy, gdy jakaś osoba (nadawca pragnie przekazać fakt, myśl, opinie lub inną informację komuś innemu (odbiorcy). Drugim krokiem jest zakodowanie treści (znaczenia) w formie odpowiedniej do sytuacji: w słowach, wyrazie twarzy, gestach lub nawet artystycznych środkach wyrazu. Po zakodowaniu jest ona przekazywana odpowiednim kanałem lub za pomocą środka przekazu, OD powszechnie wykorzystywanych kanałów w organizacjach należą spotkania, notatki, listy, sprawozdania i rozmowy telefoniczne. Po przyjęciu wiadomości jest ona z powrotem rozszyfrowana do postaciom która coś znaczy dla odbiorcy. Zgodność tego znaczenia może być bardzo różna.

 

 Najczęściej cytowanym w literaturze jest model H. Lasswella, który ujmuje proces komunikacji w pięciu zasadniczych elementach:

 

  1. kto mówi? – nadawca
  2. co mówi? – treść
  3. jakim środkiem – kanał
  4. do kogo mówi? – odbiorca
  5. z jakim skutkiem? – efekt

 Rysunek 2. Model procesu komunikacji

 

Powyższy model jest bardziej złożony i składa się z 9 elementów:
 
  • Nadawca (źródło), zapoczątkowujący proces komunikacji, może nim być zarówno osoba jak i przedsiębiorstwo, czy instytucja kierująca przekaz informacyjny do odbiorcy.
  • Kodowanie to przekształcanie informacji w obrazy lub symbole.
  • Przekaz (komunikat) jest fizyczną formą zakodowania informacji. Przyjmuje ona każdą postać, którą może odczuć i zrozumieć jeden lub więcej ze zmysłów odbiorcy.
  • Kanał jest środkiem przekazywania (przesyłania) komunikatu. Aby komunikacja była skuteczna i sprawna, kanał musi być odpowiedni dla komunikatu
  • Odbiorca to osoba, przedsiębiorstwo lub instytucja przyjmująca informację
  • Odkodowanie to proces, dzięki któremu odbiorca uzyskuje zrozumienie symboli i obrazów zakodowanych w przekazie, dokonując interpretacji treści zawartej w kodzie
  • Odpowiedź, to reakcja odbiorcy po otrzymaniu przekazu
  • Sprężenie zwrotne jest odwróceniem procesu komunikowania się, którym wyraża się reakcja na komunikat nadawcy
  • Zakłócenia to nieprzewidziane i niepożądane przeszkody w procesie komunikacji powodujące, że część przekazu nie dociera do odbiorcy, bądź też nie jest odbierana, zgodnie z przeznaczeniem i zamierzeniami

 

 

Bariery w komunikowaniu się

Każdy czynnik, który utrudnia wymianę informacji między nadawcą a odbiorcą, jest przeszkodą w komunikowaniu się. Jak wiadomo, przeszkody takie są bardzo rozpowszechnione w życiu codziennym, a ich różnorodność jest nieograniczona. Do najczęściej spotykanych przeszkód w komunikowaniu się należą:

 

  • Różnice w postrzeganiu. Ludzie o odmiennej wiedzy i doświadczeniu często patrzą na to samo zjawisko z różnych punktów widzenia
  • Różnice językowe. Są one często związane z różnicami w indywidualnym postrzeganiu. Aby komunikat został dobrze przekazany, słowa muszą znaczyć to samo dla nadawcy jak i dla odbiorcy. Znaczenie symboli musi być wspólne.
  • Szum, którym jest każdy czynnik który zakłóca, powoduje zamieszanie lub inny sposób przeszkadza w komunikowaniu się. Ludzie uczą się odrzucać wiele nieistotnych docierających do nich komunikatów, niekiedy jednak też odrzucają także istotne informacje.
  • Emocje, takie jak: gniew, miłość, odruchy obronne, nienawiść, zazdrość, lęk, zakłopotanie, wpływają na zrozumienie przez nas cudzych komunikatów i na to, jak nasze komunikaty oddziaływają na innych
  • Niezgodne komunikaty werbalne i pozawerbalne. Komunikaty, które wysyłamy i otrzymujemy są silnie uwarunkowane przez takie czynniki pozawerbalne jak ruchy ciała, ubiór, odległość od osoby, z którą rozmawiamy, nasza postawa, gesty, ruchy oczu.
  • Nieufność. Wiarygodność komunikatu jest uzależniona w znacznym stopniu od wiarygodności nadawcy w pojęciu odbiorcy. Wiarygodność nadawcy z kolei zależy od wielu czynników. Do czynników tych należy między innymi źródło pochodzenia komunikatu, wiedza i doświadczenie nadawcy, wzajemne stosunki między odbiorcą a nadawcą.

Według Griffina bariery w komunikowaniu można podzielić na dwie kategorie: bariery indywidualne oraz bariery organizacyjne.

 

Bariery indywidualne to na przykład wysyłanie sprzecznych sygnałów oraz brak wiarygodności. Niektórzy ludzie po prostu niechętnie nawiązują kontakty. Może być wiele przyczyn takiej niechęci . Menedżer może Mozę wzdrygać się przed ujawnieniem podwładnym grożącej redukcji budżetu, ponieważ wie jak bardzo popsuje to nastroje. Podobnie też podwładny może niechętnie przekazywać informację do góry, ponieważ obawia się odwetu lub jest przekonany o daremności takiego wysiłku. Dwie inne bariery indywidualne stojące na drodze skutecznego komunikowania się to brak nawyku słuchania u odbiorcy i z góry przyjęte nastawienie do tematu. Niektórzy ludzie są kiepskimi słuchaczami. Kiedy ktoś od nich mówi zamyślają się, rozglądają, czytają, szukają innej rozmowy. Ponieważ nie koncentrują się na tym co się do nich mówimy mogą nie zrozumieć części lub nawet całości komunikatu. Odbiorcy mogą również wnosić do procesu komunikowania się pewne z góry przyjęte nastawienie. Mogą być już na coś zdecydowani i stanowczo obstawać przy swoim.

 

Bariery organizacyjne to problemy związane z kontekstem organizacyjnym odbywajacej się komunikacji. Problemy semantyczne powstają, wtedy gdy te same słowa mają dla różnych ludzi odmienne znaczenie. Przyczyną pojawienia się problemów z komunikowaniem się mogą być również różnice statusu i władzy. Prezes może zlekceważysz sugestie pracownika wykonawczego myśląc sobie że osoba o takich niskich kompetencjach nie może mu pomóc w prowadzeniu firmy.

 

Ludzie którzy odmiennie spostrzegają sytuację, mogą mieć trudności we wzajemnym komunikowaniu się. Na przykład kiedy dwóch menedżerów zauważa, że trzeci niewiele czasu spędza w biurze, jeden może być przekonany, że tamten po prostu kilka ważnych spotkań, ale drugi może uznać to za przejaw lenistwa.

Podobnie problemem może być przeładowanie informacją, kiedy odbiorca otrzymuje znacznie większą ilość informacji, niż jest w stanie przetworzyć.

 

 

Poprawa skuteczności komunikowania się

Metody polepszania skuteczności komunikowania się obejmują umiejętności indywidualne oraz umiejętności organizacyjne.

 

Umiejętności indywidualne mają zasadnicze znaczenie w poprawie skuteczności komunikowania się. Bardzo ważna jest umiejętność uważnego słuchania, musimy umieć słuchać mówiącego , koncentrować się zarówno na słowach, jak i na przekazywanych treściach, zachowywać cierpliwość i w miarę potrzeb zadawać pytania. Bardzo ważne jest także sprzężenie zwrotne, umożliwiające dwustronne komunikowanie się - wtedy to odbiorca może wtedy zadawać pytania, zwrócić się o wyjaśnienia i wyrazić opinię, które pozwalają nadawcy uzmysłowić sobie czy został on dobrze zrozumiany. Nadawca powinien także podtrzymywać swoją wiarygodność, nie udając że jest specjalistą we wszystkich dziedzinach i powinien starać się być wrażliwy na punkt widzenia odbiorcy.

 

Umiejętności organizacyjne także mogą zwiększyć skuteczność komunikowania się przez 3 główne umiejętności, które może wykorzystać zarówno nadawca, jak również odbiorca:

 

  • śledzenie losów informacji – polega na sprawdzeniu po pewnym czasie czy informacja została odebrana i zrozumiana.
  • regulowanie jej przepływu – oznacza że nadawca lub odbiorca czyni kroki mające przeciwdziałać ewentualnemu przeładowaniu informacjami. Dla nadawcy może to oznaczać unikanie przekazywania przez system zbyt wielkiej ilości informacji równocześnie. Dla odbiorcy to informowanie partnerów, że żąda się od niego zbyt wielu rzeczy
  • zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu – wykorzystywanie różnych środków do komunikacji z pracownikami 

 

 

Style komunikowania się

Każdy ma swój własny styl komunikowania się, z którym czuje się naturalnie. Nie należy go drastycznie zmieniać jedynie wiedzieć czym się on charakteryzuje. Im więcej jest wspólnych cech w stylach komunikacji dwóch osób tym łatwiej oraz przyjemniej będzie się im komunikować.

 

Z pewnym uproszczeniem możemy powiedzieć, że istnieją dwa aspekty zachowania, które określają w jaki sposób się komunikujemy

Pierwszym stopniem jest pewność siebie, z jaką wyrażamy nasze komunikaty. Inaczej nazywana jest ona stopniem asertywności, czyli bezpośredniości, apodyktyczności, zdecydowania, kontroli i wpływu, jaki chcemy wywrzeć na innych.

 

Drugim aspektem jest stopień otwartości, czyli do jakiego stopnia, w trakcie komunikacji jesteśmy pełni wyrazu, towarzyscy, swobodni w okazywaniu uczuć czy emocji oraz jak ważne jest dal nas podtrzymywanie kontaktu.

 

Jeśli skrzyżujemy te dwa wymiary to otrzymamy w macierzy cztery głowne style komunikowania się: 

 

 

  • Przyjaciele i analitycy, czyli osoby niepewne siebie, mające tendencję do niejednoznacznej komunikacji, w której niechętnie wyrażają swoje opinie. Mówią w sposób cichy, poważny, przemyślany, modulując głos. Chętnie słuchają niż mówią , rzadko kiedy gestykulują i utrzymują kontakt wzrokowy. Ulubiony początek zdania to: „może powinniśmy…”
  • Doradcy i wodzowie, czyli osoby pewne siebie i stanowcze, mające tendencje do jednoznacznej, szczerej, wręcz dobitnej komunikacji, swobodnie wyrażające swoje sądy. Mówią głośno i wyraźnie, czasem w sposób porywczy. Ich ulubione frazy komunikacji to : „uważam że…”, „jestem pewien…”
  • Przyjaciel i doradca komunikuje się w sposób otwarty i wrażliwy. Oznacz to, że jest towarzyski, rozmowny, pełen wyrazu. Nie ma problemu z wyrażaniem swoich uczuć. W trakcie rozmowy, przyjaciel i doradca podtrzymuje kontakt wzrokowy, gestykuluje, moduluje głos.
  • Analityk i wódz komunikuje się w sposób chłodny, oficjalny, zadaniowy. Jest odbierany jako skryty i mocno pobudliwy. Mówi dosyć jednostajnie, utrzymując podobną wysokość tonu głosu oraz głośność. Niechętnie utrzymuje kontakt wzrokowy, mimikę i gestykulację ogranicza do minimum.

 

Kierunki komunikacji

Komunikacja w organizacji przebiega w czasie jak i w przestrzeni, przestrzeń ta jest ograniczona strukturą organizacji. Struktura właśnie określa w jakim miejscu hierarchii znajduje się nadawca, a w jakim odbiorca przekazywanych informacji, wpływa także na ich treść. W praktyce istnieją dwie sieci komunikacyjne, formalna oraz nieformalna.

 

Komunikacja pionowa to porozumiewanie się osób zajmujących wyższe miejsca hierarchii organizacyjnej z osobami na niższych szczeblach. Proces komunikacji pionowej biegnie zarówno w górę jak i w dół, najczęściej zgodnie z zależnością służbową. Mogą w nim uczestniczyć dwie osoby, lub może obejmować kilka odrębnych szczebli i komórek organizacyjnych. Komunikacja w górę obejmuje wiadomości wysyłane przez podwładnych najczęściej do ich bezpośrednich przełożonych, są to najczęściej wnioski i informacje, które w opinii menadżerów niższego szczebla maja znaczenie dla ich kierownictwa. Zawierają tez one odpowiedzi na żądania kierownictwa, sugestie, skargi i inne informacje. R.W. Griffin twierdzi, że komunikacja „ku górze” jest bardziej podatna na zniekształcenia niż komunikacja „w dół”. Wynika to z tego, ze podwładni mogą wstrzymywać lub upiększać informacje, które stawiają ich w złym świetle.

 

Komunikacja w dół przebiega, gdy wiadomość przepływa od przełożonego do podwładnego, najczęściej są to informacje o sposobie realizacji zadań. Pożądane jest by komunikacji pionowej występowało sprzężenie zwrotne.

 

Komunikacja pozioma dotyczy osób zatrudnionych na równorzędnych stanowiskach. Pełni ona rożne funkcje, ale przede wszystkim ułatwia koordynacje pomiędzy niezależnymi jednostkami organizacyjnymi i wewnątrz nich.

 

 

Sieci komunikacji

Sieci komunikacyjne to wzorce, w jakie układają się przebiegi komunikacji pomiędzy członkami grupy. W badaniach przeprowadzonych na pięcioosobowych grupach wyróżniono pięć podstawowych ich typów. Są to:

 

1) Koło wozu (gwiazda) - w tej sieci komunikacja skupiona jest wokół tylko jednej osoby, która najczęściej skupia w swoim ręku władzę; osoba ta jest równocześnie nadawcą i odbiorcą informacji, sprawuje więc całkowitą kontrolę nad tym kto i jakie informacje otrzymuje.

 

 

2) Wzorzec litery „Y” - ta sieć jest już mniej scentralizowana, ponieważ tutaj dwie osoby przekazują informacje i zajmują dominującą pozycję.
 
3) Łańcuch - w tej sieci komunikacyjnej zapewniony jest bardziej wyrównany przepływ informacji, chociaż każdy kontaktuje się tylko z jedną osobą.
 
4) Okrąg - w tej sieci komunikacyjnej przepływ informacji jest zamknięty wśród osób, które nie mają jednak możliwości bezpośredniej komunikacji.
 
Istnieje powiązanie pomiędzy typem struktury komunikacyjnej, a osiągnięciami grupy. Łatwiejsze i rutynowe problemy lepiej rozwiązywane są przez sieci scentralizowane. Natomiast, jeśli zadania postawione przed grupa są złożone oraz wymagają podejścia innowacyjnego, znacznie lepiej spisują się grupy o strukturze zdecentralizowanej gdyż pozwalają na swobodne interakcje pomiędzy jej członkami.
 
 

Komunikacja nieformalna i sieć przepływu pogłosek

Keith Davis prowadził obszerne analizy nad sieciami pogłosek, które rozchodzą się w sposób nieformalny i mogą przenikać całe organizacje. Jeśli chodzi o ten typ sieci, to istnieje małe prawdopodobieństwo, że dotrą do innych osób w postaci wyjściowej. Prawdopodobieństwo to wzrasta, gdy informacje przekazywane w ten sposób będą dotyczyć faktów, a nie będą wynikiem spekulacji. Nieformalny obieg informacji przebiega przez sieci szybsze i bardziej elastyczne niż tradycyjne sieci komunikacyjne.

Najczęściej spotykane to:

  • Pojedyncza nitka – przypomina zabawę „w głuchy telefon”, gdzie osoby przekazują sobie jedną informację - w tym łańcuchu informacje ulęgają największej deformacji;
  • Plotkarz – jedna osoba będąc w posiadaniu jakiejś wiadomości przekazuje ją pozostałym osobom; ta postać łańcucha występuje wtedy gdy informacja jest niezwykle atrakcyjna i dysponuje nią tylko jedna osoba;
  • Prawdopodobieństwo – informacje przekazywane są przypadkowym osobom, które z kolei także przekazują je dalej przypadkowym osobom; w tym łańcuchu jest wyłącznie kwestią przypadku, kto daną informację otrzyma;
  • Kiść winogrona – dana osoba przekazuje informacje kilku osobom, które przekazują ją znowu następnym i te następnym, następnym; ten łańcuch jest najczęściej spotykanym układem nieformalnego komunikowania się pracowników typowych organizacji; dotyczy przede wszystkim wiadomości ważnych, atrakcyjnych i aktualnych; w takiej sytuacji informacja bardzo szybko rozprzestrzenia się w organizacji.
 
Bardzo trudno jest tego typu nieformalne sieci porozumiewania się wyeliminować, między innymi dlatego, że współcześnie ludzie spędzają coraz więcej czasu na terenie miejsca pracy – to sprzyja swobodnej i spontanicznej komunikacji. Jednak można je w jakiś sposób kontrolować np. utrzymując otwarte kanały komunikacji oraz szybko reagując na nieprawdziwe informacje. W ten sposób przełożony ma możliwość redukowania szkód, które mogą być wyrządzone przez nieformalny obieg informacji.

Ten obieg informacji ma swoje dobre i złe strony, często jednak wspomaga mało efektywny formalny przepływ informacji.

Źródła:
 
Kazimierz Piotrkowski, Marek Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Warszawa 2000
Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, 2006
Potocki, R. Winkler, A. Żbikowska, Techniki komunikacji w organizacjach gospodarczych, Warszawa, 2003
M. Huczek, Zachowania ludzi w organizacji, Bielsko-Biała, 2001

Role jednostki w grupie

Pojęcie roli społecznej zostało wprowadzone przez Meada, a następnie rozwinięte przez Goffmana. Rola, jaką pełnią jednostki w grupie jest zależna od wielu czynników. W przypadku grup nieformalnych istniejących w obrębie instytucji na rolę pełnioną przez jednostki wpływa nie tylko stanowisko, na którym są zatrudnione i wszelkie obowiązki, które powinny one wypełniać, lecz także ich pozycja w strukturze nieformalnej.[1] Pojęcie roli społecznej należałoby rozpatrywać w dwóch perspektywach, osobowościowej i strukturalnej. Cytując za Jackiem Szmatką, „rola społeczna jest najbardziej elementarną strukturą pośredniczącą, która wiąże zjawiska indywidualne ze społecznymi, jednostkę ze społeczeństwem.”[2]  Obejmuje ona dwa poziomy zjawisk społecznych:
 
  • Strukturalnie narzucone nakazy roli – stanowią one przepisy i wymagania społeczne stawiane jednostce odnośnie jej działań i zachowania. Wskazują na pożądane przez grupę zachowania jednostki zajmującej daną pozycję społeczną. Wynikają one ze struktury grupy, wyznawanych przez nią norm oraz wartości.
  • Osobowościowe definicje roli – J. Szmatka pisze, że stanowi ona zinternalizowane elementy strukturalnie narzuconych nakazów roli, lecz jest komponentem osobowości danej jednostki.[3]

Oba wymienione poziomy roli wzajemnie wpływają na siebie, kształtując sposób odgrywania roli przez jednostkę. Oba poziomy także są bardziej złożone i składają się z określonych subpoziomów. Strukturalne nakazy roli składają się z tzw. ułatwień roli, które sprawiają, że pewne normy i nakazy wobec  roli są łatwo zauważalne. Z drugiej strony istnieje subpoziom związany z dylematami roli. Obejmuje on normy i nakazy roli wysuwane przez strukturę zewnętrzną, które są nieostro określone i dają możliwość różnorakiej interpretacji. Dylematy roli są często powodem konfliktów wewnątrzgrupowych związanych z rozbieżną interpretacją zachowań właściwych dla danej roli.

 

Subpoziomy w obrębie osobowościowej definicji roli odnoszą się do aspektu osobowościowego oraz behawioralnego. W ramach aspektu osobowościowego istnieje tzw. koncepcja roli. Koncepcja roli jest w zasadzie tożsama ze zinternalizowanymi przez jednostkę normami, wymaganiami i nakazami stawianymi danej roli przez grupę. Jako że stawiane wymagania zostały przyswojone przez jednostkę, stanowią one jej system poglądów dotyczących zachowań i celów, jakie powinna wykazywać zajmując daną pozycję w grupie. Do aspektu behawioralnego odnosi się subpoziom nazwany przez J. Szmatkę odegraniem roli. Odegranie roli jest swojego rodzaju punktem przecięcia strukturalnych nakazów roli z osobowościową koncepcją roli, oba te poziomy wpływają na zachowania jednostki, wykonywane w obrębie danej roli społecznej.[3]

Rys. 1 Struktura roli jednostki

Źródło: J. Szmatka, Małe Struktury Społeczne

Role pełnione przez pracowników danej organizacji są podporządkowane strukturze, nakierowanej na osiągnięcie wyznaczonych celów. Wszelkie normy, wartości czy wzory postępowania nastawione są na najefektywniejsze wykonywanie obowiązków, związanych z pełnieniem danej roli. Od stopnia internalizacji strukturalnie narzuconych nakazów roli zależy to, w jaki sposób pracownik będzie swoją rolę odgrywał. Henryk Januszek i Jan Sikora wymieniają trzy rodzaje postaw pracowniczych wobec przypisanych ról:

 

  • Postawa przeciętna  - osoba wykazująca taką postawę spełnia minimum wymagań odnoszących się do jej roli, nie przyciąga on ani uwagi pozytywnej, ani negatywnej.
  • Postawa idealnie pozytywna – występuje w momencie pełnej internalizacji przez jednostkę strukturalnie narzuconych nakazów roli. Postawa ta prowadzi do scalenia jednostki z pełnioną przez nią rolą, a strukturalne naciski, cele czy wzory postępowania stają się elementami osobowości danej jednostki.
  • Postawa negatywna – wyraża się w niewypełnianiu narzucanych nakazów i nie spełnianiu oczekiwań grupy względem pełnionej roli. Postawa ta stosunkowo często spotyka się z sankcjami, a niekiedy prowadzi do wydalenia jednostki.[4]
Wymienione wyżej postawy nie ograniczają się jedynie do struktur sformalizowanych i występują w każdej grupie społecznej. Struktury nieformalne istniejące w organizacjach, zależnie od ich typu także mogą posiadać strukturę hierarchiczną, która jednak nie musi odzwierciedlać hierarchii organizacji formalnej. Z tego też powodu osoby w nich uczestniczące mogą mieć przypisane do siebie role o różnym statusie. Różnice w pełnionych rolach mogą prowadzić do powstawania dylematów, związanych ze sprzecznymi naciskami ze strony różnych grup odnośnie zachowania jednostki. Dylematy te mogą jednak pojawić się także pojawić w stosunku do jednej roli. Spowodowane jest to faktem, że pełnione role odgrywane są w stosunku do konkretnych osób czy instytucji, które posiadają odmienne oczekiwania odnośnie danej roli.[3]
 

[1] C. K. Oyster, Grupy
[2] J. Szmatka, Jednostka i społeczeństwo. O zależnościach zjawisk indywidualnych od społecznych
[3] J. Szmatka, Małe Struktury Społeczne
[4] H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy

Grupy formalne

Organizacje same w sobie stanowią grupy celowe, jednak ich wewnętrzna struktura najczęściej podzielona jest na funkcjonalne jednostki zadaniowe. Bez takiego podziału trudno sobie wyobrazić efektywną koordynacje pracy, z tego też względu organizacje tworzą wewnętrzny podział najpierw na odrębne działy i sekcja, zaś następnie, w ramach poszczególnych działów, na specjalistyczne zespoły. Podział ten jest względnie stały i zależy od schematów organizacyjnych. J. Sztumski wyróżnia dwa typy grup formalnych obecnych w organizacjach.
 
  • Pierwszą grupę stanowią rożnego rodzaju zespoły produkcyjno-usługowe oraz wyodrębnione działy. Każdy z elementów struktury organizacyjnej pełni rożne funkcje, zależne od profilu działalności danej organizacji. Są one zróżnicowane nie tylko zadaniowo, ale także ze względu na wysokość wynagrodzenia oraz różne wartościowanie społeczne.
  • Drugim typem grup formalnych są organizacje społeczno-zawodowe, czyli dbające o interesy czy zainteresowania pracowników danej organizacji. Przykładem takich grup są np. związki zawodowe.[1] Z kolei H. Januszek oraz J. Sikora wyróżniają trzy typy grup celowych, rozróżnionych na podstawie procesów pracy. Są to:
  • Zespoły pracownicze – grupy tego typu mają do wykonują określone zadania, które zmieniają się zależnie od aktualnych potrzeb zakładu pracy. Charakteryzują się  pewnym stopniem samodzielności, a wykonanie powierzonego zadania ma często charakter długofalowy. Nie wymagają one także ścisłej kontroli ze strony zwierzchników.
  • Grupy zadaniowe – składają się ze specjalistów realizujących poszczególne zadania zgodnie ze szczegółowo określonym harmonogramem pracy. Zadania powierzone tego typu grupom mają często rutynowo-jednostkowy charakter.
  • Grupy technologiczne – charakterystyczną cechą tych grup jest podporządkowanie pracy  „reżimowi” techniczno-technologicznemu, przez co mają one bardzo ograniczoną samodzielność, a tempo pracy oraz metody są ściśle kontrolowane.[2]

Grupy formalne, w przeciwieństwie do grup nieformalnych ustanawiane są odgórnie w celu realizacji konkretnego zadania, charakteryzują się także wyraźnym podziałem pracy. W grupach formalnych dominują stosunki rzeczowe, nastawione na wykonanie zadań powierzonych poszczególnym członkom grupy. Składnikiem integrującym uczestników grup formalnych jest świadomość celów jakie zostały przed nimi postawione, świadomość ta jest powiązana z poczuciem odpowiedzialności za powodzenie organizacji jako całości. Jednak, żeby grupa skutecznie realizowała postawione przed nią cele muszą zostać spełnione określone warunki:
 
  • Postawione przed grupa pracowniczą cele powinny być dla jej członków atrakcyjne.
  • Cele powinny być także jasno określone, jasność ta rozumiana jest jako możliwość wskazania konkretnych, możliwych do zastosowania działań, prowadzących do ich osiągnięcia. Powoduje to, że osoby realnie zaangażowane w realizację danego zadania chętniej pracują przy jego wykonywaniu, redukuje stopień odczuwalnego napięcia, oraz minimalizuje szanse na powstanie sytuacji konfliktowych
  • Istotne jest także wskazanie konkretnej liczby celów, które grupa ma do zrealizowania.[3]
  • Dodatkowo każdy z uczestników formalnej grupy pracowniczej zostaje zapoznany z panującymi regułami, wzorami postępowania oraz normami w niej obecnymi. Elementy te, w przeciwieństwie do ich odpowiedników w grupach nieformalnych, istnieją w postaci skodyfikowanej, dostępnej do wglądu przez każdego pracownika. Przestrzeganie tych norm jest zapewnione dzięki obowiązującemu systemowi kontroli, który dysponuje szeregiem sankcji formalnych. [1]
Grupy formalne najczęściej przybierają postać swoistej struktury hierarchicznej, charakteruzyjącej się przejrzyście ustanowionym podziałem zadań i ról. Role społeczno-zawodowe są powiązane z pozycją społeczną jednostki, do której są przypisane.  Przykładem takiego układu ról i ich relacji z hierarchią organizacyjną może być rozróżnienie dokonane przez F. J. Roethlisbergera,  wymienia on:
 
  • Role kierownicze związane z podejmowaniem decyzji odnośnie funkcjonowania organizacji, oraz odpowiedzialnością za jej poprawne działanie. Osoby pełniące te role stoją najwyżej w hierarchii organizacyjnej.
  • Role nadzorujące, dotyczą sprawowania kontroli nad danymi grupami pracowniczymi.
  • Role specjalistów powiązane są z prowadzeniem prac koncepcyjnych czy szkoleniowych, dokonują oni także kontroli poczynionych prac produkcyjnych.
  • Role pracowników administracyjnych pełniące funkcje pomocnicze w stosunku do organów zarządzających.
  • Role pracowników produkcyjnych, osoby odgrywające te role stoją zasadniczo najniżej w hierarchii, a zakres ich obowiązków sprowadza się do obsługi maszyn lub wykonywania prac usługowych.
 
W przypadku organizacji prywatnych, faktyczna władza leży w rękach właścicieli, którzy zajmują najwyższą pozycję w strukturze organizacji. Mogą sprawować ją bezpośrednio lub pośrednio, delegując ją w ręce zatrudnionych kierowników.[1] Współczesne organizacje funkcjonują opierając się na powiązaniach liniowo-sztabowych, w których przewaga jednego z tych typów powiązań zależna jest od stopnia złożoności danej instytucji. W przypadku niewielkich organizacji przeważają powiązania liniowe, polegające na szeregowym połączeniu stanowisk. W przypadku dużych organizacji powstają wyspecjalizowane komórki organizacyjne, które podlegają wspólnemu kierownictwu.
 

[1] J. Sztumski, Socjologia pracy
[2] H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy
[3] J. Jasińska, Grupy społeczne w organizacji, [w]: Socjologia organizacji. Problemy podstawowe, pod redakcją Jacenty Łucewicz

 


Zespoły zadaniowe

Spośród wymienionych wyżej typów grup pracowniczych, warto nieco miejsca poświęcić zespołom zadaniowym. Do podjęcia takiej decyzji skłania zasadniczo przekonanie o stosunkowo interesującej formie tej grupy, a także fakt coraz większej popularności tego typu jednostek we współczesnych organizacjach. Istnieją cztery typy zespołów zadaniowych, zróżnicowanych ze względu na charakter wykonywanych zadań. Zespoły decyzyjne są zespołami opiniodawczymi, składają się z grupy osób mających za zadanie przeanalizowanie wielorakich procesów decyzyjnych, oraz ustalenie najkorzystniejszego. Zespoły wykonawcze skupiają się na pracach projektowych, badawczych czy innowacyjnych. Zespoły doradcze powstają w celu rozwiązania konkretnego problemu, ich zadaniem jest opiniowanie, oraz wspomaganie kadry kierowniczej. Ostatnim typem zespołów zadaniowych są zespoły koordynacyjne, powoływane, jak sama nazwa wskazuje, celem koordynacji prac w danym obszarze działań organizacyjnych.[1] J. Jasińska przyjmuje, że zespoły zadaniowe posiadają siedem charakterystycznych cech, które wyróżniają je z pośród innych grup pracowniczych, są to:
 
  • Sprecyzowany, wymierny cel przedsięwzięcia.
  • Z góry określone ramy czasowe przeznaczone na osiągnięcie celu.
  • Członkowie zespołów zadaniowych są specjalistami w różnych dziedzinach.
  • Istnienie ryzyka nieosiągnięcia celu.
  • Wydzielone środki przeznaczone na osiągnięcie danego celu.
  • Samodzielność działania.[1]
Grupy czy zespoły zadaniowe posiadają wiele przymiotów sprawiających, że stają się one atrakcyjne dla organizacji. Przede wszystkim grupa specjalistów generuje znacznie więcej możliwych rozwiązań postawionych przed nimi problemów, niż pojedyncza jednostka. Ma to związek z wzajemnym uzupełnieniem kompetencji uczestników zespołu, a także z różnorodnością doświadczeń każdego z nich.  Pozycja zespołu w strukturach nieformalnych danej organizacji jest uzależniona od indywidualnych pozycji jego uczestników. Jednak, ze względu na stosunkowo uprzywilejowaną pozycję tego typu struktur formalnych, ich członkowie często mogą spotykać się z nieprzychylną postawą ze strony innych współpracowników, będących na podobnym szczeblu w hierarchii organizacji, a nie wcielonych do zespołu zadaniowego.[2]
 

[1] J. Jasińska, Grupy społeczne w organizacji, [w]: Socjologia organizacji. Problemy podstawowe, pod redakcją Jacenty Łucewicz
[2] C. Sikorski, Zachowanie ludzi w organizacji

 


Grupy nieformalne

Motywacje jednostek do łączenia się w grupy mogą być różnorakie, jednak podstawowy ich podział opiera się na chęci wykonania jakiegoś zadania lub na czerpaniu przyjemności z interakcji społecznej i nawiązywania nowych kontaktów.[1] Sam podział na grupy formalne i nieformalne w ramach organizacji nie jest sztywny, wraz z upływem czasu zmieniają się stosunki osobiste pomiędzy pracownikami, wpływając na strukturę nieformalną. Sama struktura nieformalna oparta jest na stosunkach koleżeńskich, więziach sympatii czy wspólnych interesach.[2] Do ról jakie spełnia struktura nieformalna (jeśli oczywiście nie jest to klika) najczęściej zalecza się:
 
  1. „Kontrolowanie zachowań członków grupy i ich postaw,
  2. Pobudzanie inicjatyw i samodzielności myślenia,
  3. Wpływanie na prawidłowość funkcjonowania struktury formalnej przez wypełnianie jej żywą, ludzką treścią,
  4. Umożliwianie wyrażenia stosunków osobistych”[3]
Maria Hirszowicz w rozważaniach na temat stosunków nieformalnych w obrębie organizacji wyróżnia cztery ich typy. Stosunki osobiste, organizacyjne subkultury, małe grupy społeczne oraz organizacje nieformalne sensu stricto.
 
  1. Pierwsze z nich pojawiają się na gruncie stałych kontaktów, które prowadzą do powstania nieprzewidzianej przez organizację więzi psychologicznej pomiędzy pracownikami. Stosunki osobiste powstają spontanicznie i stanowią uzupełnienie dla stosunków formalnych.
  2.  Organizacyjne subkultury powstają w momencie, gdy stosunki osobiste pomiędzy pracownikami niosą ze sobą nieokreślone przez organizację reguły oraz wzory postępowania. Mogą one dotyczyć zarówno stosunków organizacyjnych, jaki osobistych.
  3. Małe, nieformalne grupy społeczne pojawiają się na podłożu formalnym, bowiem utworzone w formalny sposób zespoły zadaniowe poprzez rozwój stosunków osobistych powodują u ich członków poczucie przynależności oraz identyfikacji. Małe, nieformalne grupy cechuje nastawienie na osiąganie celów grupowych, i posiadają także własne wzory postępowania.
  4. Organizacjami nieformalnymi sensu stricte (w rozumieniu Marii Hirszowicz) są grupy funkcjonujące w obrębie organizacji, w których wykształciła się stosunkowo sztywna, wewnętrzna hierarchia. Posiadają one własne cele, które są bezpośrednio lub pośrednio akceptowane przez jej członków i są autonomiczne w stosunku do celów organizacji. Przykładami takich tworów są wszelkiego rodzaju kliki.[4]
 

[1] J. Jasińska, Grupy społeczne w organizacji, [w]: Socjologia organizacji. Problemy podstawowe, pod redakcją Jacenty Łucewicz
[2] H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy
[3] S. Czajka, J. Sztumski, Zarys socjologii przemysłu
[4] M. Hirszowicz, Wstęp do socjologii organizacji

 


Czynniki wpływające na powstawanie grup nieformalnych

Podstawowym czynnikiem sprzyjającym powstawaniu więzi pomiędzy pracownikami jest wspólna praca. Przestrzenna bliskość, potrzeba komunikacji czy wspólne obowiązki, powodują sporą liczbę interakcji pomiędzy jednostkami. Interakcje te na samym początku znajomości opierają się na stosunkach rzeczowych, lecz z czasem nabierają one charakteru osobistego. Pojawienie się grup nieformalnych jest zwykle spontaniczne i związane jest z rozwojem znajomości w środowisku pracy, zaś znajomości te mogą przerodzić się następnie w grupy przyjacielskie, które spędzają czas także poza miejscem zatrudnienia.

Struktura formalna stanowi tutaj „szkielet”, na którym budowane są stosunki nieformalne. Pracownicy poszczególnych działów często identyfikują się z nim, wykazują pewien stopień solidarności i są świadomi wspólnych interesów.[1] Więzi w obrębie organizacji powstają także na zasadach podobieństwa jednostek, cechy takie jak wiek, pochodzenie, staż pracy czy pozycja w strukturze organizacji zwykle zbliżają je do siebie. Jednocześnie osoby posiadające cechy odmienne często są izolowane. Grupy nieformalne oparte na stosunkach osobistych mogą pełnić pozytywną rolę w funkcjonowaniu organizacji. Dają one ich członkom „emocjonalne oparcie, możliwość realizacji społecznej przynależności czy też uznania w oczach innych.”[2]

Ciekawym przypadkiem jest wprowadzanie do grupy osób nowych w organizacji. Nowi pracownicy, którzy nie posiadają znajomości w istniejącej strukturze mają tendencję do zachowań konformistycznych, szybko przyjmują wartości i normy wyznawane w grupach nieformalnych i nierzadko przedkładają je ponad normy organizacyjne. Jednak grupy nieformalne mogą powstać także pod wpływem pojawienia się sytuacji problemowych. „Reakcje obronne (jak pisze A. Matejko) stanowią z reguły silny bodziec do krystalizowania się więzi między ludźmi, których interesy są podobnie zagrożone.”[3] W tym przypadku pracownicy zrzeszają się w strukturze nieformalnej w określonym celu, który może być odmienny od celów organizacji formalnej. Przykładem może być tutaj dezaprobata grup pracowniczych wobec planowanych przez kierownictwo zmian, dotyczących np. polityki płacowej. Wyrażenie sprzeciwu wobec zmian jest tylko jedną z form aktywności, podejmowanych przez celowe grupy nieformalne.

Powstanie nieformalnych grup interesu lub klik może mieć także podłoże w postaci chęci uzyskania większego wpływu na działania organizacji, lub pozyskania pewnych korzyści. Grupy takie zwykle zrzeszają pracowników o podobnej/zbliżonej pozycji w strukturach organizacyjnych, a ich powstanie zależne jest od uświadomienia sobie przez nich posiadania wspólnych interesów. Działalność takich grup intensyfikuje się w okresie kryzysów, lub wdrażania istotnych zmian w organizacji.
 

[1] A. Matejko, Socjologia pracy: system społeczny zakładu pracy
[2] J. Jasińska, Grupy społeczne w organizacji, [w]: Socjologia organizacji. Problemy podstawowe, pod redakcją Jacenty Łucewicz
[3] A. Matejko, Socjologia pracy: system społeczny zakładu pracy

 


Normy, wartości, wzory postępowania w grupach nieformalnych

Zachowanie pracowników w obrębie organizacji jest określone przez zbiór zasad, narzucanych pracownikom odgórnie. Zasady te obejmują standaryzowane wzory postępowania, zakres obowiązków i uprawnień poszczególnych pracowników czy hierarchię organizacyjną. Ich źródłem są zewnętrzne przepisy prawne, jak również wewnętrzne rozporządzenia, takie jak: statut, regulamin pracy, czy wewnętrzne przepisy bhp.[1] Zasady te powinny być jasno przedstawione, by w sposób spójny określały postępowanie pracowników, wspólnie realizujących poszczególne zadania. Za przestrzeganie tych zasad odpowiedzialny jest system sankcji ustalony w ramach organizacji. Wyżej opisane mechanizmy kontroli nie stanowią jedynego źródła norm w obrębie organizacji. Swoje normy, wyznawane wartości i promowane wzory postępowania posiadają także grupy nieformalne, których wpływ niejednokrotnie jest większy niż organizacji formalnej. Normy te „określają, w jaki sposób powinien zachowywać się członek grupy i jaki nie jest w niej akceptowany.”[2] Ważną cechą norm wewnątrzgrupowych jest fakt, że nie są one spisane, lecz każdy ich członek jest o nich poinformowany, a w przypadku ich nieprzestrzegania grupa nakłada sankcje na jednostkę je naruszającą. Sankcje te mogą być związane z izolacją osób niestosujących się do norm grupowych, obniżeniem ich pozycji w grupie, czy nawet wystąpieniem wobec nich wrogich postaw. D. Katz i R. Kahn wskazują na trzy kryteria, wyznaczające powstawanie systemów normatywnych wewnątrz grupy:
 
  •  Przede wszystkim niezbędne jest istnienie przekonania odnośnie odpowiednic i pożądanych zachowań jednostek jako uczestników grupy.
  • Musi istnieć powszechność wyżej wspomnianego przekonania, nie wszyscy członkowie grupy muszą być co do niego zgodni, jednak powinna istnieć większość, która przekonanie to uznaje za słuszne.
  • Członkowie grupy muszą być świadomi poparcia grupy dla danego przekonania.[3]
 
Co istotne jednak, ci sami autorzy wskazują na to, że normy grupowe przestrzegane są nie tylko z powodu obawy uczestników grupy przed sankcjami. Kolejnym powodem jest chęć gratyfikacji potrzeb afiliacyjnych, która występuje podczas dzielenie przekonań i postaw z członkami grupy. Wewnętrzna potrzeba przynależności jednostek ma tutaj ogromne znaczenie. Innym, znaczącym powodem, dla którego normy i wzory postępowania grupowego mają tak duże znaczenie dla ich członków jest fakt, że uzasadniają one sposób funkcjonowania grupy i jednostek w nich zaangażowanych.[3] Sam układ norm i wartości wyznawanych w danej grupie zależny jest od czynników społeczno-gospodarczych, z których wywodzą jej członkowie. Osoby posiadające wspólne tło społeczne będą starały się wpłynąć na pozostałych członków w taki sposób, by wartości przez nich stosowane zostały przyjęte w całej grupie.[4] Naciski tego typu mogą być powodem konfliktu wewnątrz grupy, a w skrajnych przypadkach mogą skutkować jej rozłamem.
 

[1] H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy
[2] J. Łucewicz, Socjologiczne spojrzenie na organizacje
[3] D. Katz, R. L. Kahn, Społeczna psychologia organizacji
[4] A. Matejko, Socjologia pracy: system społeczny zakładu pracy

Kliki

Grupy nieformalne istniejące w obrębie organizacji mogą przybierać różnorakie formy. Mogą to być grupy koleżeńskie zrzeszone z powodu podobieństwa charakterów osób je tworzących, mogą także być powoływane w celu pielęgnacji wspólnego hobby, czy jakichkolwiek innych zainteresowań. Kliki natomiast stanowią dosyć specyficzną kategorię grup nieformalnych, z tego też względu postanowiłem poświęcić im oddzielny podrozdział. I tak oto pod pojęciem kliki występują „grupy nieformalne zmierzające do realizacji własnych celów popadających w sprzeczność z celami zakładu pracy, w którym dane grupy istnieją i działają.”[1] Podłożem dla tworzących się klik jest często sytuacja, w której jej członkowie uzyskują dostęp do pewnych zasobów organizacyjnych, które mogą przywłaszczyć. Punktem wyjścia w tworzeniu się tego typu struktur jest zwykle przynależność jej członków do tej samej jednostki organizacyjnej, lub piastowanie przez nich stanowisk o podobnej hierarchii. Według  M. Daltona można wyróżnić pięć typów klik:
 
  1. Kliki symbiotyczne o strukturze pionowej – kliki tego typu biorą swój początek od osoby zajmującej wysokie stanowisko w hierarchii organizacyjnej, która poprzez działania protekcyjne skupia wokół siebie osoby z niższych stanowisk. Osoby skupione wokół „przywódcy” są zobligowane do pewnych działań, np. udzielania informacji niedostępnych w oficjalnych kanałach komunikacyjnych. Ze względu na swoją funkcjonalność tego typu kliki są stosunkowo trwałe.
  2. Kliki pasożytnicze o strukturze pionowej – w przypadku klik tego typu wzajemne świadczenia osób w nich uczestniczących nie są zrównoważone. Osoba przełożona faworyzuje wybranych pracowników, którzy dzięki swoim wpływom zapewniają mu kontrolę nad pozostałymi członkami grupy pracowniczej.
  3. Kliki obronne o strukturze poziomej -  w powstanie tego typu grupy zaangażowany jest mechanizm obronny opisywany już wcześniej jako element konstytuujący grupy nieformalne. W momencie wprowadzania zmian w sposobie funkcjonowania organizacji, mogą pojawić się obawy pewnych grup pracowniczych odnośnie zmiany ich statusu i zagrożenia interesów. Poczucie to staje się punktem wyjścia dla stworzenia grupy, której celem jest obrona przed tymi zmianami, lub ograniczenie jej wpływu na członków tejże zbiorowości.
  4. Kliki agresywne o strukturze poziomej – są powoływane przez osoby zajmujące podobne miejsce w hierarchii organizacyjnej, a punktem wyjścia dla tworzącej się kliki tego typu jest krzyżowanie się interesów danych grup. Kliki te nastawione są na działania konfliktowe i dążą do zmiany obecnych stosunków władzy w organizacji.
  5. Kliki przypadkowe – są one ostatnim typem klik wymienionych przez Daltona. Opierają się na stosunkach przyjaźni i wzajemnych świadczeń dążących do osiągnięcia celów poszczególnych jej członków.[2]
Sposób funkcjonowania klik ma często charakter osobisty, jej członkowie spotykają się po godzinach pracy przy wspólnych zajęciach. Spotkania tego typu umożliwiają powstanie bliskich więzi między członkami grupy, dają także możliwość zaplanowania działań w obrębie organizacji. Znajomi wzajemnie wspierają się nie tylko na gruncie osobistym, dbają także o siebie w miejscu zatrudnienia. Uczestnicy klik niejednokrotnie mają dostęp do nieformalnych kanałów komunikacyjnych, umożliwiających im załatwienie pewnych spraw w znacznie szybszy sposób niż metody formalne.[1] Najczęściej kliki formują się przy ośrodkach władzy w danej organizacji, związane jest to z oczywistymi korzyściami jakie niesie ze sobą władza. Dzięki włączeniu do kliki osoby zajmującej wysoką pozycję w hierarchii organizacji, zyskuje ona możliwość rozdysponowania przywilejów i korzyści dla jej członków.
 
Protekcja wynikająca z powiązań władzy organizacyjnej i grupy nieformalnej powoduje także większą tolerancję odstępstw od norm i wzorów postępowania, wymaganych przez organizację formalną. Trzeba jednak nadmienić, że zwiększenie tolerancji odnośnie tych odstępstw dotyczy jedynie uprzywilejowanych członków grupy nieformalnej. Obecność w klice osób zajmujących pozycje kierownicze daje także możliwość awansowania „swoich”, przez co władza w organizacji stopniowo przechodzi w ręce członków grupy nieformalnej. Kliki skupione przy ośrodkach władzy organizacyjnej stanowią często grupy o strukturze pionowej, jednak równolegle do nich mogą pojawiać się także grupy w obrębie stanowisk o niższej hierarchii. Kliki tego typu charakteryzują się płaską strukturą, jednak mimo to stanowią układ hierarchiczny.
 
Celem takich grup jest uzyskanie uprzywilejowanej pozycji w ramach organizacji, z tym, że wykorzystują one inne mechanizmy niż kliki skupione wokół stanowisk władzy. Aleksander Matejko jako przykład takich działań opisuje sytuację, gdzie grupa pracownicza wykorzystuje jako swój atut brak specjalistów mogących ich zastąpić, fakt ten stosują jako dźwignie, pozwalającą uzyskać lepsze warunki finansowe. Dodatkowo grupy tego typu mogą wpływać na wydajność pracy własnej, a także poprzez stosowanie różnorakich sankcji na wydajność pracowników nie należących do kliki.[1]

Istnienie klik stanowi poważne wyzwanie dla poprawnego funkcjonowania organizacji, próba dokonania jakichkolwiek zmian w dowolnej sferze działania organizacji napotyka stanowczy sprzeciw członków grup nieformalnych. Sprzeciw ten jest o tyle znaczący, że grupy tego typu wykazują bardzo wysoki współczynnik spójności wewnątrz grupowej i cechują się znaczną solidarnością. Jedynym rozwiązaniem wydaje się próba rozbicia struktury wzajemnych powiązań osób zrzeszonych w klikach. Jednak samo istnienie klik nie jest jedynie zjawiskiem negatywnym (oczywiście jeśli tylko nie działają one na szkodę organizacji w której funkcjonują). Pozytywną stroną istnienia struktur nieformalnych są stworzone przez nie nieformalne kanały komunikacji, które niejednokrotnie działają znacznie wydajniej aniżeli kanały formalne i przy umiejętnym wykorzystaniu zdecydowanie ułatwiają koordynację działań organizacyjnych.[3]
 

[1] A. Matejko, Socjologia pracy: system społeczny zakładu pracy
[2] S. Czajka, J. Sztumski, Zarys socjologii przemysłu
[3] M. Hiroszowicz, Wstęp do socjologii organizacji

 


Metody Jakościowe

Metody jakościowe charakteryzują się nastawieniem na wyjaśnienie badanych zjawisk, a nie na ich pomiar, dlatego często zadawanym pytaniem jest „dlaczego?” w przeciwieństwie do ilościowego „ile?”.

W metodach jakościowych zawiera się wiele, zróżnicowanych technik badawczych, które bazują zarówno na danych zastanych jak i wywołanych.

Techniki wywoływania danych w metodach jakościowych odnoszą się zazwyczaj do wszelkiego rodzajów wywiadów, które są najczęściej wykorzystywanymi technikami jakościowymi. Dla przykładu J. Sztumski charakteryzuje wywiad jako kontrolowaną rozmowę „w której biorą udział co najmniej dwie osoby: prowadzący wywiad oraz respondent. Nie jest to konwersacja, lecz taka rozmowa, poprzez którą badający chce uzyskać od respondenta dane określone celem badania. Jest pewnym procesem, w którym badacz stara się oddziaływać na badanego pytaniami w taki sposób by nakłonić go do udzielenia wypowiedzi na temat, który jest przedmiotem badań.”[1] Technika wywiadu jest stosunkowo zróżnicowana ze względu na mnogość jej rodzajów. Pierwszy ich podział bazuje na liczbie osób uczestniczących w wywiadach i dzieli technikę na wywiady grupowe oraz indywidualne. Kolejna cecha różnicująca rodzaje wywiadów to stopień jego skategoryzowania. Na podstawie stopnia skategoryzowania wyróżnić można trzy typy wywiadów:
 
  • Wywiad skategoryzowany – przebieg tego typu wywiadu ma ściśle określony charakter określony przez przygotowany uprzednio kwestionariusz. Osoba prowadząca wywiad nie może zmienić zarówno formy w jakiej zadawane są pytania, jak i ich kolejności. Wywiady skategoryzowane mają za zadanie zebranie możliwie jak najwięcej reakcji respondenta w odniesieniu do zawartych w kwestionariuszu pytań.
  • Wywiad częściowo skategoryzowany – w przeciwieństwie do wywiadów skategoryzowanych, ten ich rodzaj daje osobie prowadzącej znacznie większe pole manewru. Badacz zostaje co prawda wyposażony w listę pytań, które powinny zostać poruszone, lecz ich forma oraz kolejność zależą od osoby przeprowadzającej wywiad.
  • Wywiad nieskategoryzowany – trzeci typ wywiadów daje badaczowi niemalże całkowitą swobodę w jego prowadzeniu. Wywiady te przeprowadzane są na ogół w formie swobodnej rozmowy, dając badaczowi możliwość doboru pytań jak i sposobu ich zadawania. Kieruje się on jedynie ogólnym celem postawionym przez przedsięwzięcie badawcze. Dane zebrane podczas wywiadów nieskategoryzowanych mają charakter jakościowy i dotyczą na przykład postaw lub motywacji respondenta.[1]
Wywiady, tak jak zostało wskazane powyżej, mogą mieć charakter grupowy oraz indywidualny. W przypadku wywiadów grupowych, najczęściej wykorzystywanym typem są zogniskowane wywiady grupowe (FGI), które są zazwyczaj skategoryzowane i odbywają się w grupach około 4-7 osobowych. Istotnym elementem FGI jest miejsce ich przeprowadzania, tj. specjalnie przygotowana do tego celu pomieszczenie, które umożliwia rejestrację przebiegu sesji oraz jej bieżący podgląd. Pomieszczenia powinny mieć neutralny charakter, nie wzbudzający w uczestnikach żadnych skojarzeń.

Przebieg zogniskowanych wywiadów grupowych oparty jest na wzajemnej stymulacji jego uczestników. Rola moderatora polega na odpowiednim pokierowaniu dyskusji uczestników, w taki sposób, by ta była zgodna z założeniami badania.
Do zalet metody wywiadu można zaliczyć:
 
  • Możliwość dokonania spostrzeżeń reakcji badanego na zadane pytania.
  • Możliwość dotarcia do informacji związanymi z postawami, motywacjami czy potrzebami respondentów.
Wadami wywiadów są natomiast:
  • Możliwość wystąpienia tak zwanych błędów sytuacyjnych, związanych nieodpowiednim wyborem miejsca lub czasu przeprowadzanego wywiadu, lub też sposobu jego prowadzenia.
  • Możliwość wystąpienia problemów o podłożu psychologicznym powodujących negatywny odbiór prowadzącego przez respondenta, co skutkuje  skrępowaniem odpowiedzi na zadawane pytania lub ich wypaczeniem.
  • Możliwość wystąpienia błędów o podstawie socjologicznej powodowanych przez zbytnią rozbieżność ról pomiędzy respondentem, a prowadzącym. [2]
 
Jednakże metody jakościowe nie ograniczają się jedynie przeprowadzania wywiadów. W ich skład wchodzi także technika obserwacji.

Metody jakościowe opierają się także na analizie danych zastanych w skład których wchodzić może wiele rodzajów treści jak np.:
  • e-maile,
  • strony internetowe,
  • reklamy: drukowane, telewizyjne, filmowe,
  • nagrania wideo programów telewizyjnych,
  • dzienniki wideo,
  • nagrania wideo wywiadów i fokusów,
  • różne dokumenty, książki, czasopisma,
  • pamiętniki,
  • zapisy grupowych dyskusji na czatach,
  • internetowe archiwa prasowe,
  • fotografie,
  • filmy,
  • domowe nagrania wideo,
  • nagrania wideo sesji laboratoryjnych.[3]
Analiza zarówno danych zastanych jak również danych wywołanych może obejmować jedynie analizę treści, jak również dodatkowe, pogłębiające sposoby analizy.
 

[1] J. Sztumski, Wstęp do metod i technik badań społecznych
[2] H. Januszek, J. Sikora , Podstawy socjologii
[3] Gibbs, Graham, Analizowanie danych jakościowych

 


Podejście jakościowe

Jakościowe podejście do badania 360⁰ w zdecydowany sposób wzbogaca informacje pozyskane w ramach badania kwestionariuszowego. Jego realizacja przebiega z wykorzystaniem Indywidualnych Wywiadów Częściowo Strukturalizowanych i jest rekomendowane przy projektach badawczych obejmujących stosunkowo niewielką liczbę badanych osób, lub menadżerów wyższego szczebla.

Jakościowe podejście do badania polega na przeprowadzeniu wywiadów z osobami  z najbliższego otoczenia organizacyjnego badanego pracownika, jak również z nim samym - realizuje się je według uprzednio przygotowanych scenariuszy.

Zebrany w ten sposób materiał badawczy ma charakter jakościowo-ilościowy co daje możliwość przeprowadzenia pogłębionej analizy obszarów badawczych.

Zasadniczą korzyścią przeprowadzenia badania z wykorzystaniem wywiadów częściowo strukturalizowanych jest możliwość dotarcia do informacji, które mają stosunkowo wrażliwy charakter z jednoczesną strukturalizacją części zagadnień. Wywiad pozwala podejmować pytania o charakterze eksploracyjnym, dotyczące próby wyjaśnienia/zrozumienia zjawisk, motywacji, postaw i zachowań. W ramach wywiadów wprowadzane będą do rozmowy kolejne tematy, które odpowiednio ukierunkowują wypowiedź respondenta i pomagają w ujawnianiu jego przekonań, opinii i postaw.  Komponent jakościowy pozwala także na zastosowanie technik projekcyjnych.

Jednocześnie wywiady zostaną uzupełnione o elementy standaryzujące jak na przykład karty ocen oraz pytania zamknięte, które pozwolą na otrzymanie sprecyzowanej oceny poszczególnych obszarów.

Realizacja wywiadów może przebiegać w ramach osobistego spotkania z osobą badacza, lub za pośrednictwem łącza teleinformatycznego.

Realizowane w ramach badania są rejestrowane, a nagrania stanowić będą podstawę prac analitycznych.

Wykorzystanie technik projekcyjnych

Techniki projekcyjne stanowią specyficzną grupę narzędzi, która pozwala na pozyskanie opinii o charakterze nieuświadomionym. Ich wykorzystanie w ramach badania 360⁰ pozwala na pozyskanie unikatowych informacji dotyczących oceny danego pracownika. Ich istotą jest tworzenie treści przez uczestnika badania, dotyczących ocenianego pracownika. W ramach oceny 360⁰ możliwe jest zastosowanie różnorodnych technik projekcyjnych, jak np. technika scenariuszowa lub tzw. bubble test.  Informacje uzyskane dzięki technikom projekcyjnym odnoszą się do symboli, wyobrażeń oraz nieuświadomionych przekonaniach odnośnie ocenianego pracownika, co pozwala na określenie sposobu jego postrzegania oraz ukrywanych opinii na jego temat.

Istotnym ograniczeniem technik projekcyjnych jest niewielkie zaangażowanie osób badanych. Dlatego są one realizowane w ramach indywidualnych wywiadów realizowanych podczas osobistego spotkania z badaczem, co pozwala na uprzednie nadanie rozmowie odpowiedniego tonu oraz zaangażowanie respondenta w czynny udział w badaniu.

Efekty badania

Efektem badania 360 jest kompleksowa ocena badanych pracowników, której to dokonuje się z wszystkich perspektyw rzeczywistości organizacyjnej. Ocena ta jest przedstawiona w raportach dotyczących każdego z pracowników osobno. Raporty zawierają opracowane i zinterpretowane wyniki badani, które przedstawione są zarówno w formie opisowej jak i graficzno-tabelarycznej.

Raporty podzielone są ze względu na grupy dokonujące oceny, oraz rozdział zbiorczy stanowiący podsumowanie badania i końcowa ocenę pracownika. Na bazie zbiorczej oceny powstają spersonalizowane opisy dotyczące Zalet, Obszarów Rozwoju oraz Możliwych Kolejnych Kroków stanowiących rekomendacje dla każdego z badanych pracowników.

Badanie satysfakcji pracowników

Badanie satysfakcji pracowników ma na celu określenie stopnia zadowolenia pracowników z podejmowanej przez nich pracy zarobkowej, z uwzględnieniem jej charakteru oraz warunków jej towarzyszących. Realizacja pomiaru satysfakcji pracowników pozwala na identyfikację obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, które stanowią organizacyjny „stan zapalny” oraz tych, które są atutami organizacji.

Wysoki poziom satysfakcji i motywacji pracowników może stanowić istotną przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa, pozwalającą na pozyskanie i utrzymanie pracowników o najwyższych kwalifikacjach.

Należy także zwrócić uwagę, że na satysfakcję z pracy składa się wiele czynników, które często maja związek z uwarunkowaniami danego regionu oraz cech demograficznych i osobowościowych pracowników.  Jest to kwestia o tyle ważna, że pracownicy stanowią zróżnicowaną grupę w której dla części satysfakcja z pracy może płynąć z niewielkiego zakresu obowiązków i wymagań. Z drugiej strony znajdować mogą się osoby ambitne, potrzebujące wyzwań i możliwości rozwoju. Stąd też realizowane badanie uwzględniać będzie nie tylko pomiar obecnej sytuacji, ale także stanowić będzie diagnozę konkretnych potrzeb zatrudnianych pracowników wraz z uwzględnieniem ich źródła.

Realizacja badania może mieć także różnoraki charakter, dostosowany do potrzeb organizacji zlecającej. Badanie może przebiec w kierunku pomiaru satysfakcji konkretnych pracowników, działów funkcjonalnych jak i całości zatrudnionych. Dlatego też metody badawcze wraz z narzędziami zostaną dostosowane do unikalnych potrzeb organizacji zlecającej.

Pomiar satysfakcji pracowników może zostać przeprowadzony z wykorzystaniem zarówno metod jakościowych jak i ilościowych. Istotną rolę odgrywa także analiza danych udostępnionych przez organizację zlecającą np. na temat poziomu absencji pracowników czy struktury organizacyjnej.

Pomiar może zostać przeprowadzony zarówno w siedzibie organizacji zlecającej, jaki z wykorzystaniem łącza internetowego poprzez wykorzystanie autorskiej platformy badawczej eCRF.biz, która umożliwia pracownikom organizacji zlecającej logowanie się do systemu i zdalne wypełnienie kwestionariusza.

Pomiar zaangażowania pracowników i oddziaływania czynników motywacyjnych

Od poziomu zaangażowania pracowników w dużym stopniu zależy stopień ich kreatywności, a tym samym skłonność do poszukiwania nowych rozwiązań w celu budowania sukcesu firmy. 

Zaangażowanie personelu jest uzależnione od wielu czynników, które skupiają się zasadniczo w następujących obszarach:
  • Możliwości rozwoju i awansu
  • Obowiązki (zakres, satysfakcja z pracy)
  • Stosunki interpersonalne
  • Komunikacja w organizacji
  • System wynagradzania i premiowania
  • Relacje z przełożonymi oraz podwładnymi
W celu dokonania ocen w ramach powyższych obszarów, posługujemy się narzędziem badawczym w postaci kwestionariusza z listą zestandaryzowanych pytań. Narzędzie optymalnie dostosowujemy w odniesieniu do profilu firmy oraz potrzeb Klienta. Stanowi to gwarancję, że pozyskane wyniki będą w dużym stopniu rzetelne, odzwierciedlając rzeczywistą sytuację w przedsiębiorstwie. 

Ankietowe badania zaangażowania pracowników przeprowadzamy zarówno na terenie zakładzu pracy Zamawiającego, jak i elektronicznie, za pośrednictwem dedykowanej platformy eCRF.biz.  Jej wykorzystanie pozwala pracownikom zdalnie wypełnić kwestionariusz oceny, po zalogowaniu się do systemu. 

Wnioski z badań zostają umieszczone w raporcie zbiorczym, który zawiera opracowane wyniki pomiarów wraz z interpretacjami. Poziom zaangażowania pracowników w ramach wskazanych obszarów zostaje określony z wykorzystaniem serii wskaźników oraz opracowań statystycznych. Raport zawiera także stosowne rekomendacje, będące listą konkretnych działań do wdrożenia, które z dużym prawdopodobieństwem przełożą się na wzrost zaangażowania pracowników. 

Badanie potrzeb szkoleniowych

Przeprowadzenie badań potrzeb szkoleniowych pozwala pozyskać dane na temat luk kompetencyjnych pośród personelu. Właściwie przeprowadzona diagnoza pozwala wdrożyć niezbęne zmiany pod kątem strategii rozwoju zasobów ludzkich dostępnych w organizacji. Może ona stanowić benchmarking stanu aktualnego ze stanem z pożądanym, a także być skupiona na analizie efektywności wdrożonych działań. 

Badania potrzeb szkoleniowych prowadzimy – zależnie od oczekiwań Klienta – na wszystkich pracownikach firmy lub wyodrębnionych grupach (np. kadrze menedżerskiej czy osobach zatrudnionych w konkretnych działach). 

Metody badawcze dobieramy w ten sposób, aby możliwe było pozyskanie obiektywnych informacji, uwzględniających punkt widzenia różnych osób w firmie. Zwykle zalecamy jednoczesne wykorzystanie w badaniu metod ilościowych oraz jakościowych. Narzędzia badawcze tworzymy z uwzględnieniem profilu przedsiębiorstwa Klienta, dlatego uzyskane wyniki odpowiadają realnym potrzebom zarówno firmy, jak i zatrudnionych pracowników.

Wyniki badania potrzeb szkoleniowych zostają zawarte w podsumowującym raporcie, który przyjmuje postać opisową oraz graficzno-tabelaryczną. Kluczowy jego element stanowią wnioski oraz rekomendacje zmian, czyli sugerowane kierunki działań szkoleniowych, których wdrożenie jest wskazane.   

Na badaniu potrzeb nie powinna się jednak kończyć realizacja projektu. Swoim Klientom zalecamy również analizę skuteczności i efektywności wprowadzonych zmian, w tym zwłaszcza faktycznych kompetencji nabytych przez pracowników. 

Badanie stosunków interpersonalnych w grupach pracowniczych

Stosunki interpersonalne oraz ich charakter, są integralną częścią rzeczywistości organizacyjnej. Pracownicy mający ze sobą styczność, z czasem wychodzą poza ramy zachowań formalnych, rozwijając pomiędzy sobą zarówno stosunki sympatii jak i antypatii.

Diagnoza charakteru oraz intensywności nieformalnych stosunków pracowniczych w poszczególnych grupach zadaniowych dostarcza istotnych informacji o faktycznym stanie tych grup. Jest istotna zwłaszcza w przypadku ich niskiej efektywności oraz niedookreślonych sytuacji problemowych. O ile stosunki sympatii pomiędzy pracownikami zazwyczaj maja pozytywny i motywujący wpływ na członków grupy, to ukryte stosunki antypatii mogą skutkować upośledzeniem funkcji zespołu.

Stosunki antypatii mogą wywoływać zróżnicowane efekty, powodujące dysfunkcjonalność całego układu:
 
  • Długotrwałe konflikty – Sytuacje konfliktowe bywają dwojako interpretowane, gdyż mogą stanowić czynniki motywujące obie strony konfliktu do prześcigania się wzajemnie, czego efektem jest zwiększenie ogónej efektywności. Jednakże w przypadku konfliktów powstałych na gruncie stosunków interpersonalnych, stają się one często przyczyną wewnętrznej dezintegracji grupy, uniemożliwiając podejmowanie współpracy w jej obszarze. Jednocześnie konflikty takie są najczęściej, ze względu na swoje podłoże, ukryte i podlegają eskalacji na przestrzeni dłuższego okresu czasu.
  • Alienacja – Stosunki antypatii mogą powodować stopniową alienację pojedynczych jednostek, które z czasem są marginalizowane. Powoduje to nie tylko upośledzenie funkcji grupy jako zespołu zadaniowego, ale także niewykorzystywanie potencjału alienowanych pracowników. Sytuacja taka może przełożyć się między innymi na znaczny wzrost ich frustracji oraz niezadowolenia z rzeczywistości organizacyjnej.
  • Wrogość – Wrogość stanowi skrajny efekt stosunków antypatii, które mogą wystąpić w grupach zadaniowych. Jej ofiarami najczęściej padają pojedyncze jednostki, natomiast w jej utrzymywanie zaangażowana jest zazwyczaj niewielka cześć grupy.
Badanie stosunków interpersonalnych odbywa się z wykorzystaniem metody socjometrycznej. Klasyczna socjometria pozwala zobrazować wewnętrzną, nieformalną strukturę danego zespołu zadaniowego. Powstałe na podstawie zebranego materiału socjogramy oraz macierze, dają jasny obraz kondycji grupy oraz wskazują na jednostki alienowane, oraz te, które mają największy wpływ na grupę.
 
W przypadku wykrycia dysfunkcjonalnej struktury grupowej, zespół zadaniowy, zostaje poddany badaniu, pogłębiającemu, wykorzystującemu standaryzowany kwestionariusz. Jego celem jest identyfikacja obszarów problemowych występujących w grupie oraz diagnoza przyczyn i motywów ich powstawania.

Efektem oferowanego badania stosunków interpersonalnych w zespołach zadaniowych, jest pełna diagnoza obszarów problemowych panujących w grupie będącej podmiotem badania oraz zbiór rekomendacji, mających na celu przywrócenie grupie pełnej funkcjonalności. Opracowane wyniki badania stosunków interpersonalnych przedstawiane są zasadniczo w postaci raportów wynikowych, zawierających analizę i interpretacje wyników, oraz ich ujęcie w formie tabelaryczno-graficznej.

Zarówno badanie socjometryczne, jak i pogłębiające są przeprowadzane zasadniczo z wykorzystaniem metody CAWI. Oznacza to, że pracownicy samodzielnie wypełniają kwestionariusze za pośrednictwem internetu. Badanie wykorzystywać będzie autorską platformę do badań online eCRF.biz, która umożliwia pracownikom organizacji zlecającej logowanie się do systemu i zdalne wypełnienie kwestionariusza. Pozwala to na zapewnienie pełnej poufności badanym i zachęca ich do udzielania szczerych odpowiedzi.

Całe badanie jest dostosowywane do organizacji zlecającej, pod uwagę przy tworzeniu zarówno narzędzi jak i opracowań wyników badania, brana jest struktura organizacji, modele zarządzania i komunikacji, a także kultura organizacyjna. Badanie może zostać także z powodzeniem rozszerzone o komponent jakościowy.

Badanie struktury grup pracowniczych

Struktura grup pracowniczych, nie jest zależna jedynie od formalnych wytycznych, bardzo dużą rolę w jej kształtowaniu odgrywają stosunki nieformalne, powstałe na gruncie codziennego wspólnego uczestnictwa jednostek w rzeczywistości organizacyjnej. Na stosunki nieformalne mają wpływ zarówno stosunki sympatii oraz antypatii, jak również e cechy wpływające na postrzeganie jednostek przez pozostałych pracowników. Do tych cech można zaliczyć zarówno cechy osobowościowe, jak i kompetencje, umiejętności czy zainteresowania.

Poprzez zróżnicowanie struktury grupy, zróżnicowaniu poddany jest także autorytet oraz nieformalna rola poszczególnych jednostek w niej uczestniczących. Identyfikacja osób, pełniących szczególne role takie jak np. broker informacji, gatekeeper czy nieformalny przywódca, dają możliwość wykorzystania ich pozycji przez kadrę zarządzająca w celu optymalizacji działań podejmowanych w ramach grupy.

Rozpoznanie kluczowych jednostek w grupie oraz zobrazowanie jej struktury, znacznie ułatwia oddziaływanie na grupę np. w sytuacji wdrażania nowych systemów, implementowania zmian organizacyjnych, oraz pozostałych sytuacji, które często budzą sprzeciw pracowników i wywołują reakcje obronne.

Badanie struktury, może swoim zasięgiem obejmować pojedyncze grupy i zespoły pracownicze oraz całe piony funkcjonalne organizacji. Jego przebieg odbywa się na ogół z wykorzystaniem rozbudowanej metody socjometrycznej, która pozwala ustalić zarówno nieformalne funkcje pełnione przez poszczególne jednostki na rzecz szerszego systemu, jak i jego strukturę oraz sieci zależności pomiędzy jednostkami funkcjonującymi w jego ramach.

W ramach badania, pracownicy proszeni są o wypełnienie kwestionariusza za pośrednictwem łącza internetowego (CAWI). Badanie wykorzystuje autorską platformę do badań online eCRF.biz, która umożliwia pracownikom organizacji zlecającej logowanie się do systemu i zdalne wypełnienie kwestionariusza. Pozwala to na zapewnienie pełnej poufności badanym i zachęca ich do udzielania szczerych odpowiedzi.

Produkt przeprowadzonego badania, stanowi opracowanie wyników w postaci raportu zawierającego analizę i interpretację zebranego materiału, a także rekomendacje uwzględniające potrzeby organizacji zlecającej. Wyniki badania zostają przedstawione w postaci tabelaryczno-graficznej.

Badanie kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna ma znaczny wpływ na sposób funkcjonowania organizacji jako całości. Jej wszechobecność w sposobie postrzegania rzeczywistości organizacyjnej przez pracowników, oraz wartości w niej obecnych rzutuje zarówno na indywidualne podejście pracowników do powierzonych im zadań, jak i na zróżnicowanie sposobów kooperacji.

Diagnoza oraz pomiar oddziaływania kultury organizacyjnej na pracowników może znacząco przyczynić się do poprawy funkcjonowania firmy w następujących obszarach:
 
  • Style zarządzania i ich optymalizacja – rozpoznanie wartości oraz indywidualnego podejścia pracowników do rzeczywistości organizacyjnej, pozwala na dostosowanie modeli zarządzania do optymalizacji pracy poszczególnych zespołów zadaniowych. Każdy z zespołów cechuje się jednak inną strukturą oraz zależnościami pomiędzy poszczególnymi pracownikami, zaś w każdej grupie istnieje także inny stopień utożsamienia się z symbolami oraz wartościami istotnymi z perspektywy organizacji. Diagnoza siły oddziaływania kultury organizacyjnej na poszczególnych pracowników oraz zespoły zadaniowe jako całości, pozwala na dobranie odpowiedniej strategii zarządzania, umożliwiającej  optymalizację ich pracy, wraz z minimalizacją ryzyka oporu pracowniczego.
  • Spójność organizacji – Kultura organizacyjna wpływa na integrację środowiska pracowniczego wokół powszechnie uznawanych w organizacji wartości oraz symboli. Pracownicy, którzy utożsamiają się z organizacją, postrzegają ją nie tylko jako swoje miejsce pracy, lecz także jako wartość samą w sobie, co przekłada się na bardziej zaangażowane budowanie jej sukcesu. Zaangażowanie to widoczne jest w podejmowaniu wspólnych działań oraz minimalizacji wewnętrznych konfliktów. Silna kultura organizacyjna wpływa także na postrzeganie organizacji w jej otoczeniu, nie jest bowiem tajemnicą, że pracownicy silnie z nią związani stają się ambasadorami marki, którą w ich odczuciu tworzą.
  • Proces komunikacji -  Na jakość komunikacji w organizacji wpływa przede wszystkim sposób obiegu informacji oraz ich jednoznaczność. Kultura organizacyjna, która opiera się na jasnych, powszechnie znanych symbolach oraz wartościach, znacznie przyczynia się do poprawienia tego procesu.
 
Metody badawcze, wykorzystywane do diagnozowania kultury organizacyjnej:
 
Diagnoza kultury organizacyjnej jest procesem, który wymaga zróżnicowanego oraz przemyślanego podejścia. Każda organizacja posiada różne cechy charakterystyczne, takie jak profil działalności, struktura, cele organizacyjne czy pożądane wartości. Dlatego w celu doboru odpowiednich metod pozwalających na analizę poziomu kultury organizacyjnej oraz rozdźwięku pomiędzy obecnie panującą, a pożądaną kulturą niezbędne jest indywidualne podejście do każdej organizacji.

Metody ilościowe – wykorzystanie metod ilościowych do diagnozy kultury organizacyjnej pozwala na uzyskanie standaryzowanych wyników w obszarach odzwierciedlających założone apriori pytania badawcze. Podejście to wymaga uprzedniego rozpoznania podstawowych cech badanej organizacji, takich jak struktura czy ogólne cechy badanej populacji. W następnej kolejności tworzone jest narzędzie badawcze, które jest zgodne z uprzednio przyjętymi założeniami. Ze względu na złożoność problematyki kultury organizacyjnej, narzędzia wykorzystywane do jej pomiaru muszą być także odpowiednio rozbudowane. Wykorzystanie metod jakościowych w celu dokonania diagnozy kultury organizacyjnej może mieć różnoraki charakter. Badanie może zostać wykonane przy użyciu zarówno metod PAPI, CATI lub CAWI. Jednakże ze względu na zwiększenie zaangażowania pracowników w przeprowadzane badanie, zalecane są metody bezpośrednio angażujące pracowników. Zwiększa to poczucie istotności przeprowadzanego badania.

Zaletą wykorzystania metod ilościowych w przepadku badana kultury organizacyjnej, jest możliwość pozyskania informacji pozwalających na stworzenie syntetycznych wskaźników, obrazujących stan przedmiotu badania. Opracowane wskaźniki stanowią stałe odzwierciedlenie stopnia wpływu kultury organizacyjnej na pracowników, oraz pozwalają na przeprowadzanie pomiarów okresowych, które dzięki uprzednio dostosowanej metodyce badań, mogą być realizowane bezpośrednio przez kierownictwo, bez potrzeby angażowania podmiotów zewnętrznych.

Metody jakościowe – diagnoza kultury organizacyjnej może zostać także przeprowadzona z wykorzystaniem metod jakościowych  w postaci indywidualnych lub grupowych wywiadów. Wykorzystywane są one zwłaszcza w celu pogłębienia informacji na temat pożądanych kierunków rozwoju kultury w organizacji (zwłaszcza w trakcie badania kadry zarządzającej, poprzedzającego badanie ilościowe).

Poza wywiadami, badanie kultury organizacyjnej warto uzupełnić o metodę obserwacji uczestniczącej, polegającej na studiowaniu przez osobę badacza zachowań pracowników w obrębie badanego podmiotu.

Otwarcie portalu

Z przyjemnością informujemy o uruchomieniu nowego portalu poświęconego zagadnieniom i badaniom mającym na celu wspieranie procesów decyzyjnych we wszelkiego rodzaju organizacjach. 

Celem portalu jest pełnienie roli informacyjnej, umożliwiającej pozyskanie wiedzy na temat istotnych z punktu widzenia organizacji czynników i procesów wpływających na jej funkcjonowanie. Ważnym elementem jest także zbiór różnorodnych procesów badawczych pozwalających na diagnozę stanu obecnego w różnych aspektach rzeczywistości organizacyjnej. Zapewniamy Państwu także możliwość konsultacji w zakresie diagnozy poszczególnych elementów organizacji.

Prezentowane metody badawcze z biegiem czasu będą aktualizowane i dopracowywane, tak, by w jak najdokładniejszy sposób odpowiadały realnym potrzebom Polskich Organizacji. 

Badanie kultury organizacyjnej dla FCA Sp. z o.o.

Pragniemy poinformować, że w lipcu bieżącego roku nasz zespół rozpoczął badanie pracowników przedsiębiorstwa FCA Sp. z o.o.

 

W lipcu rozpoczęliśmy realizację badania kultury organizacyjnej firmy FCA Sp. z o.o. Firma FCA jest największym w Polsce producentem i dostawcą systemów światłowodowych do budowy optycznych sieci teletransmisyjnych. Badanie kultury organizacyjnej firmy pozwala na ocenę kompetencji pracowników oraz poznanie ich opinii w zakresie wybranych obszarów działalności firmy. Zakończenie realizacji badania planowane jest na koniec września bieżącego roku.


Badanie satysfakcji pracowników ZPUE Holding.

Rozpoczynamy współpracę w ramach badania satysfakcji pracowników z ZPUE Holding.

 

Nasi specjaliści w najbliższym czasie rozpoczną kilkuetapowe badanie satysfakcji pracowników ZPUE Holding, na które składać się będzie komponent jakościowy oraz ilościowy.

 

Grupa Kapitałowa ZPUE jest producentem urządzeń do przesyłu i rozdziału energii elektrycznej.Firma prowadzi także działalność handlową w zakresie materiałów do budowy sieci i urządzeń elektroenergetycznych.

Badaniem zostanie objętych w sumie około 2500 pracowników rozmieszczonych w kilkunastu oddziałach na terenie całego kraju. 


Badanie satysfakcji pracowników Urzędu Komisji Nadzoru Finansowego

Z przyjemnością informujemy, że sfinalizowaliśmy badanie satysfakcji pracowników Urzędu Komisji Nadzoru Finansowego, które rozpoczęło się w grudniu 2014 r.

 

Sama Komisja Nadzoru Finansowego jest organem sprawującym nadzór nad sektorem bankowym, rynkiem kapitałowym, ubezpieczeniowym i emerytalnym, nad instytucjami płatniczymi i biurami usług płatniczych, instytucjami pieniądza elektronicznego, sektorem kas spółdzielczych. UKNF jest natomiast urzędem, który wykonuje zadania Komisji Nadzoru Finansowego i jej Przewodniczącego. Pracownicy UKNF nie wchodzą w skład korpusu służby cywilnej.
 
Wśród ponad 900 aktualnie zatrudnionych pracowników Urzędu prawie 700 wypełniło sporządzone przez nas kwestionariusze złożone z 70 stwierdzeń, względem których ustosunkowywali się wskazując jedną odpowiedź z sześciostopniowej skali. Badanie zostało wykonane z wykorzystaniem metody CAWI (ankieta on-line) za pomocą naszego autorskiego oprogramowania eCRF.
 
Analizie poddaliśmy następujące obszary: organizacja pracy i bezpieczeństwo, motywacja pracowników, relacje interpersonalne, bezpośredni przełożony, komunikacja i przepływ informacji w Urzędzie, komunikacja i przepływ informacji w komórce organizacyjnej, wizerunek Urzędu, rozwój pracownika i system benefitów, mobbing i dyskryminacja.
 
Na podstawie badań sporządziliśmy kilka raportów. Pierwszy z nich zawierał wyniki dla całego UNKF. Kolejne miały charakter szczegółowy i dotyczyły poszczególnych departamentów Urzędu. Do raportów dołączone były także suplementy, w których porównaliśmy wyniki pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi UKNF.

Badanie kompetencji i satysfakcji pracowników kancelarii Domański Zakrzewski Palinka sp. k.

Na zlecenie największej, niezależnej polskiej kancelarii prawniczej Domański Zakrzewski Palinka sp. k., rozpoczynamy projekt badawczy składający się z badania kompetencji pracowników (360 stopni) oraz badania satysfakcji pracowników.

 

Badanie metodą 360 stopni polega na ocenie otoczenia, w jakim pracuje respondent. Zadaje się w nim pytania o współpracowników, przełożonych i podwładnych. Trzeba również ocenić samego siebie. Żaden z uczestników badania nie ma dostępu do informacji o tym, jak zostały ocenione konkretne osoby. Badanie służy do stworzenia zbiorczej oceny kompetencji pracowników. Dzięki temu można określić, jakie cechy i warunki pozytywnie wpływają na współpracę, a jakie ją utrudniają.
 
Badanie satysfakcji pracowników pozwala natomiast na ocenę poziomu motywacji pracowników, postrzegania przez nich ich miejsca i możliwości rozwoju w firmie, czy jakości współpracy. Dzięki temu możliwe jest określenie czynników wpływających na poziom satysfakcji pracowników i podjęcie kroków w celu uwypuklenia mocnych i usprawnienia słabszych stron współpracy w zespole.
 
Po zakończeniu procesu ocen przeprowadzimy również indywidualne sesje dla pracowników, udzielając wskazówek dotyczących obszarów do rozwoju.

Kredyt Inkaso S.A. wśród naszych klientów

Na skorzystanie z naszej oferty badania pracowników zdecydowała się kolejna firma obecna na GPW. 

 

Kredyt Inkaso - jedna z czołowych firm z branży windykacyjnej zdecydowała sie dołączyć do grona naszych klientów. W ramach prowadzonych badań satysfakcji i zaangażowania pracowników pomagamy zdiagnozować obecną sytuację w firmie oraz opracować rekomendacje umożliwiające poprawę środowiska i warunków pracy.

 

Realizowany projekt bazuje na kwestionariuszach elektronicznych, a raportowanie wyników jest dostępne na bieżąco w naszym systemie.


Bezpłatne narzędzie do diagnozy ryzyka psychospołecznego w miejscu pracy

Pragniemy poinformować Państwa o zakończeniu prac, które były prowadzone przez naszych ekspertów nad bezpłatnym i automatycznym narzędziem pozwalającym na diagnozowanie występowania ryzyk psychospołecznych w miejscach pracy.

 

Narzędzie zostało opracowane na podstawie „Skali ryzyka psychospołecznego” powstałej w ramach projektu innowacyjnego pn. „Wpływ poprawy psychospołecznych warunków pracy na ograniczenie kosztów ekonomicznych w firmach przechodzących procesy modernizacyjne i adaptacyjne – projekt badawczy”, który był realizowany przez NSZZ Solidarność w partnerstwie z Zakładem Psychologii Instytutu Medycyny Pracy w Łodzi.

 

Opracowane narzędzie pozwala na przeprowadzenie diagnozy zagrożeń psychospołecznych, na które narażeni są pracownicy. Dzięki oparciu o platformę eCRF.biz funkcjonalność narzędzia obejmuje także automatyczne raportowanie wyników diagnozy. Dzięki zastosowaniu metod statystycznych i elastycznego mechanizmu definiowania fragmentów raportu pozwala to twórcy lub uczestnikowi badania na zapoznanie się z wynikami i wnioskami szczególnie dla niego istotnymi. Narzędzie umożliwia również porównywanie wyników z sytuacją panującą w reprezentowanej branży.

 

Bezpłatną diagnozę przedsiębiorstwa mogą Państwo przeprowadzić pod adresem:

http://www.diagnoza.psychostreswpracy.pl/


Zakończenie badania dla NSZZ Solidarność

Nasi eksperci z powodzeniem zakończyli badanie ewaluacyjne produktu finalnego w ramach projektu innowacyjnego pn. „Wpływ poprawy psychospołecznych warunków pracy na ograniczenie kosztów ekonomicznych w firmach przechodzących procesy modernizacyjne i adaptacyjne – projekt badawczy” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Ewaluowany projekt realizowany jest przez NSZZ Solidarność w partnerstwie z Zakładem Psychologii Instytutu Medycyny Pracy w Łodzi.

Przeprowadzona ewaluacja wykazała znaczny potencjał produktów Projektu, które stanowią obecnie najlepsze z ogólnodostępnych rozwiązań służących diagnozie występowania ryzyk psychospołecznych w miejscach pracy. Wyniki przeprowadzonego badania dowiodły również występowania istotnych obszarów w zakresie zagrożeń psychospołecznych w miejscach pracy, które wymagają poprawy w strukturach krajowych przedsiębiorstw.

Biorąc pod uwagę wyniki ewaluacji, zachęcamy Państwa do zapoznania się ze stroną projektu, jak również jego produktami, które mogą Państwo znaleźć pod adresem: www.psychostreswpracy.pl



Pracowniczy problem

Co można poradzić na odpływ wykwalifikowanych pracowników? W dzisiejszych czasach coraz trudniej utrzymać odpowiednich specjalistów na dłużej w jednym miejscu, przez to często stworzenie zgranego, profesjonalnego zespołu często graniczy niemal z cudem. Wiele problemów w relacjach między współpracownikami wiąże się ze szczegółami, które umykają nam w codziennym natłoku spraw. W przypadku małych działalności otwarta rozmowa z każdym i rozwiązywanie sporów w cztery oczy może się udać, ale w większych przedsiębiorstwach nie jest możliwe choćby spróbowanie zaspokojenia potrzeb komunikacyjnych każdego z pracowników. Pracodawcy są zmuszeni szukać nowych metod aby zawalczyć o lojalność swoich podwładnych i dokładać coraz większych starań przy tworzeniu dobrej atmosfery w firmie. Oczywiście do tego potrzebna jest obustronna współpraca, ale w czasach natłoku obowiązków i informacyjnego chaosu coraz o nią trudnej.

 

Warto poznać swoje zasoby

 

Pod hasłem badanie satysfakcji pracowników kryje się znacznie więcej, niż to na pierwszy rzut oka wygląda. Chodzi tu kompleksową usługę diagnozy potrzeb pracowników i sposobów współpracy na różnych szczeblach. Profesjonalny projekt tego typu prac zawiera również analizę potrzeb szkoleniowych pracowników, weryfikację systemów awansu i gratyfikacji, tak by spełniały one oczekiwania wszystkich. W ramach badań kompetencji pracowników często udaje się odkryć pokłady kreatywnych rozwiązań, które z różnych względów nie miały do tej pory możliwości zaistnieć. Dzięki temu pracodawca może pomóc pracownikowi lepiej realizować się w pracy. Być może wystarczy przeniesienie osoby z jednego działu do innego, żeby uformował się zespół, dla którego nie będzie rzeczy niemożliwych do zrobienia? Warto też podkreślić, że dla każdego ambitnego przedsiębiorstwa dobry zespół powinien stanowić wizytówkę firmy i świadczyć o jej sukcesie również poza murami miejsca pracy.

 

Mój problem – moje rozwiązanie

 

Podobnie jak w firmie, tak i w przypadku projektu badawczego istotna jest współpraca. Dlatego tak ważne jest, aby podobne prace zlecić zaufanym specjalistom, których celem będzie stworzenie badania pod kątem indywidualnych problemów placówki. Standardem są dzisiaj konsultacje z klientem na każdym etapie projektu. Wieloaspektowa analiza musi koncentrować się wokół problematyki stanowiącej szczególny przedmiot zainteresowania zlecającego. Tworzenie spersonalizowanego raportu razem z odpowiednio dobranymi do potrzeb zleceniodawcy wdrożeniami może powstać wyłącznie przy dobrym określeniu założeń wyjściowych, wypracowywanych we współpracy z klientem. Istotne jest to, że pracodawcy mogą w każdej chwili nanieść swoje sugestie i poprawki, które zostaną uwzględnione przez badaczy, pozwalając interpretować zebrany materiał w stosownym kontekście. Badania satysfakcji pracowników przynoszą wymierne korzyści, pozwalając na zlikwidowanie problemów, które stoją na drodze rozwoju firmy i określając kierunek korzystnych zmian.


Polityka prywatności

DEFINICJE

Administrator – Biostat Sp. z.o.o, ul. Kowalczyka 17, 44-206 Rybnik, NIP: 6423125404, REGON: 241544443, wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego przez Sąd Rejonowy w Gliwicach, X Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem KRS: 0000351860, e-mail: biuro@biostat.com.pl, numer tel.: (+48) 32 42 21 707, (+48) 668 300 664, numer Fax: (+48) 32 44 08 564.

Cookies - dane informatyczne, niewielkie pliki tekstowe, zapisywane i przechowywane na urządzeniach za pośrednictwem, których Użytkownik korzysta ze strony internetowej Administratora.

Urządzenie - elektroniczne urządzenie, za pośrednictwem którego Użytkownik uzyskuje dostęp do strony internetowej Administratora.

Użytkownik - oznacza podmiot, na rzecz którego zgodnie z Regulaminem i przepisami prawa mogą być świadczone usługi drogą elektroniczną lub z którym zawarta może być Umowa o świadczenie usług drogą elektroniczną.

 

STOSOWANIE PLIKÓW COOKIES

Administrator za pośrednictwem strony internetowej wykorzystuje pliki Cookies.

Informacje zgromadzone na podstawie plików Cookies wykorzystywane są w celach właściwej optymalizacji działania strony internetowej, a także w celach statystycznych oraz reklamowych.

Pliki Cookies rejestrują aktywność Użytkownika strony internetowej rozpoznając urządzenie, dzięki czemu strona internetowa wyświetlana jest w sposób zoptymalizowany do indywidualnych preferencji Użytkownika.

Stosowane na stronie internetowej rozwiązania są bezpieczne dla urządzeń Użytkowników korzystających ze strony internetowej Administratora. Nie jest możliwe przedostanie się do urządzeń Użytkowników niebezpiecznego lub złośliwego oprogramowania.

Administrator wykorzystuje dwa typy plików Cookies:

Cookies sesyjne: to pliki, które są przechowywane na urządzeniu Użytkownika i pozostają tam do momentu zakończenia sesji danej przeglądarki. Zapisane informacje są wówczas trwale usuwane z pamięci Urządzenia. Mechanizm Cookies sesyjnych nie pozwala na pobieranie jakichkolwiek danych osobowych ani żadnych informacji poufnych z urządzenia Użytkownika.

Cookies trwałe: są przechowywane na urządzeniu Użytkownika i pozostają tam do momentu ich skasowania. Zakończenie sesji danej przeglądarki lub wyłączenie Urządzenia nie powoduje ich usunięcia z urządzenia. Mechanizm Cookies trwałych nie pozwala na pobieranie jakichkolwiek danych osobowych ani żadnych informacji poufnych z urządzenia Użytkownika.

 

SPOSOBY OKREŚLENIA WARUNKÓW PRZECHOWYWANIA LUB UZYSKIWANIA DOSTĘPÓW DO COOKIES

Użytkownik ma możliwość ograniczenia lub wyłączenia dostępu plików Cookies do swojego urządzenia. W przypadku skorzystania z tej opcji korzystanie ze Serwisu będzie możliwe, poza funkcjami, które ze swojej natury wymagają plików Cookies.

Użytkownik może samodzielnie i w każdym czasie zmienić ustawienia dotyczące plików Cookies, określając warunki ich przechowywania i uzyskiwania dostępu przez pliki Cookies do urządzenia Użytkownika. Zmiany ustawień, o których mowa powyżej, Użytkownik może dokonać za pomocą ustawień przeglądarki internetowej lub za pomocą konfiguracji usługi. Ustawienia te mogą zostać zmienione w szczególności w taki sposób, aby blokować automatyczną obsługę plików Cookies w ustawieniach przeglądarki internetowej bądź informować o ich każdorazowym zamieszczeniu Cookies na urządzeniu. Szczegółowe informacje o możliwości i sposobach obsługi plików Cookies dostępne są w ustawieniach oprogramowania (przeglądarki internetowej).

Użytkownik może w każdej chwili usunąć pliki Cookies korzystając z dostępnych funkcji w przeglądarce internetowej, której używa.

Ograniczenie stosowania plików Cookies, może wpłynąć na niektóre funkcjonalności dostępne na stronie internetowej Administratora.


Regulamin

REGULAMIN

SERWISU I APLIKACJI SURVGO
 

§1. POSTANOWIENIA OGÓLNE

  1. Niniejszy Regulamin stosuje się do usług świadczonych przez firmę BioStat Sp. z.o.o, za pośrednictwem Aplikacji SurvGO (Oprogramowanie), dostępnej w Serwisie www.survgo.com.
  2. Serwis i Oprogramowanie są przeznaczone dla podmiotów chcących dokonać ankietyzacji swoich użytkowników lub przeprowadzić badanie kompetencji zawodowych. Administrator wyłącza możliwość bezpośredniego korzystania z jego usług przez konsumentów w rozumieniu art. 22(1) ustawy Kodeks cywilny (Dz.U. z 2014 r. poz. 121).
  3. Definicje:
    1. Serwis – strona internetowa prowadzona przez Administratora pod domeną www.survgo.com
    2. Administrator – spółka BioStat Sp. z o.o., ul. Kowalczyka 17, 44-206 Rybnik, NIP: 6423125404, REGON: 241544443, wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego przez Sąd Rejonowy w Gliwicach, X Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem KRS: 0000351860, e-mail: biuro@biostat.com.pl, numer tel.: (+48) 32 42 21 707, numer Fax: (+48) 32 44 08 564.
    3. Użytkownik – podmiot, który korzysta z usług świadczonych drogą elektroniczną przez Administratora i wykorzystuje odpłatnie udostępnione Oprogramowanie.
    4. Umowa - umowa o świadczenie usług, świadczonych przez Administratora za pośrednictwem Oprogramowania - zawierana pomiędzy Administratorem i Użytkownikiem, na czas określony w zakupionym pakiecie, w języku polskim, na warunkach określonych w Regulaminie.
    5. Konto – oznaczony indywidualną nazwą (loginem) i hasłem podanym przez Użytkownika, zbiór zasobów w systemie teleinformatycznym Administratora, w którym gromadzone są dane wprowadzane przez Użytkownika.
    6. Panel – udostępniony przez Administratora indywidualny panel, zapewniający dostęp do prowadzonego w Serwisie Konta, umożliwiający korzystanie z Oprogramowania.
    7. Oprogramowanie – Aplikacja SurvGO działająca w modelu SaaS (Software as a Service), opierająca się na pracy w chmurze, zarządzana przez Administratora, który odpłatnie ją udostępnia Użytkownikom na urządzeniach komputerowych i mobilnych, służąca w szczególności do obsługi i gromadzenia ankiet oraz kwestionariuszy testów kompetencji w formie elektronicznej. Oprogramowanie jest udostępniane w ramach Umowy z Użytkownikiem.
    8. Formularz rejestracji – dostępny w Serwisie internetowym formularz, umożliwiający utworzenie Konta.
    9. Cennik – wykaz uwzględniający rodzaj i wysokość opłat, związanych z korzystaniem z Oprogramowania, opublikowany na stronie www.testkompetencji.pl/cennik  lub/i www.survgo.com/cennik. Cennik stanowi integralną część zawieranej Umowy oraz załącznik nr 1 do niniejszego Regulaminu.
    10. Okres testowy – należy przez to rozumieć wskazany przez Administratora okres kolejnych 14 (czternastu) dni, w którym działanie Konta udostępnione jest Użytkownikowi w sposób bezpłatny.
    11. Okres rozliczeniowy – ściśle określony przedział czasowy, za który dokonywane są płatności za korzystanie z Oprogramowania.
    12. Regulamin – niniejszy Regulamin, udostępniony nieodpłatnie za pośrednictwem Serwisu internetowego www.survgo.com w formie, która umożliwia jego pobranie, utrwalenie i wydrukowanie, tak aby umożliwić swobodne zapoznawanie się z Regulaminem przed zawarciem Umowy.
  4. Usługi świadczone przez Administratora są dostępne 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu z wyłączeniem prawa do przerwania działania usług ‪aplikacji z uzasadnionych przyczyn technicznych lub z powodu wykonania niezbędnych prac konserwacyjnych bez uprzedzenia. W pozostałych przypadkach użytkownik zostaje poinformowany z odpowiednim wyprzedzeniem.
  5. Usługi świadczone na rzecz Użytkownika w ramach Oprogramowania, na podstawie zawieranej odpłatnej umowy, umożliwiają:
    1. prowadzenie indywidualnego Konta,
    2. tworzenie i przechowywanie kwestionariuszów ankiet w formie elektronicznej,
    3. tworzenie i przeprowadzanie testów kompetencyjnych, modułów kompetencji oraz kwestionariuszy kompetencyjnych,
    4. tworzenie i przeprowadzanie badań satysfakcji, w szczególności badań satysfakcji klientów,
    5. tworzenie i przeprowadzanie ankietyzacji użytkowników,
    6. zbieranie i przechowywanie wyników przeprowadzonych badań kompetencji i ankiet,
    7. korzystanie z innych usług i funkcji dostępnych w Oprogramowaniu,
    8. wsparcie techniczne działu IT,
  6. Administrator świadczy usługi, na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej.

§2. ZASADY KORZYSTANIA Z OPROGRAMOWANIA ORAZ SERWISU

  1. Użytkownik zobowiązany jest do korzystania z Serwisu i Oprogramowania, w sposób zgodny z obowiązującym prawem, zasadami współżycia społecznego, dobrymi obyczajami oraz niniejszym Regulaminem.
  2. Każde działanie Użytkownika powinno odbywać się równocześnie z poszanowaniem dla dóbr osób trzecich - zwłaszcza innych Użytkowników korzystających z Oprogramowania i Serwisu.
  3. Podczas zakładania Konta w Serwisie obowiązkiem Użytkownika jest podanie prawdziwych, zgodnych ze stanem faktycznym danych oraz ich ochrona przed dostępem osób nieuprawnionych (nie należy podawać osobom trzecim swojego loginu i hasła). Od tego w dużej mierze zależy bezpieczeństwo Konta.
  4. Niedozwolone są jakiekolwiek próby wprowadzania do systemu informatycznego szkodliwych danych (oprogramowanie złośliwe w tym wirusy, pliki szpiegujące, „robaki” etc.).
  5. Użytkownik ma obowiązek zadbać, by używane przez niego oprogramowanie i sprzęt były aktualne i kompatybilne, szczególnie w zakresie ewentualnego pobierania nowych wersji lub pozostałych aktualizacji w celu korzystania z usług oraz posiadać stałe połączenie do sieci Internet.

§3. UMOWA O ŚWIADCZENIE USŁUG

  1. Świadcząc usługi za pomocą Serwisu i Oprogramowania, Administrator dokłada należytej staranności, aby Użytkownicy byli w pełni zadowoleni.
  2. Aby móc korzystać z Oprogramowania, konieczne jest założenie Konta. Przed założeniem Konta, należy zapoznać się dokładnie z treścią Regulaminu oraz zaakceptować jego warunki.
  3. Świadczenie usług przez Administratora na rzecz Użytkownika odbywa się na podstawie Umowy, do której mają zastosowanie postanowienia niniejszego Regulaminu, przepisy Kodeksu Cywilnego, Ustawy o świadczeniu usług drogą elektroniczną oraz innych właściwych. Procedurę jej zawierania określa Regulamin.
  4. Administrator może uruchomić okres testowy, który służy zapoznaniu się przez Użytkownika z funkcjonalnością Oprogramowania. Zakres świadczonych usług w okresie testowym może zostać ograniczony przez Administratora.
  5. Użytkownik zobowiązuje się w okresie testowym nie wprowadzać do systemu SurvGO żadnych danych osobowych w stosunku, do których posiada status administratora danych osobowych lub podmiot przetwarzający, w tym w szczególności danych osobowych użytkowników. Użytkownik akceptując Regulamin oświadcza, że wprowadzane do systemu SurvGO w okresie testowym dane (za wyjątkiem danych Klienta i Użytkowników) są fikcyjne i służą jedynie celom przetestowania funkcjonalności systemu SurvGO.
  6. Podanie danych przez Użytkownika jest równoznaczne ze złożeniem jego oświadczenia o:
    1. zgodności z prawdą wszelkich danych udostępnionych Administratorowi,
    2. zapoznaniu się z treścią dokumentów stanowiących podstawę zawarcia Umowy,
    3. wyrażeniu zgody na zawarcie Umowy drogą elektroniczną,
    4. wyrażeniu zgody na otrzymywanie za pośrednictwem korespondencji mailowej, na wskazany adres email, informacji o wszelkich zmianach dotyczących zasad świadczenia usług oraz o wprowadzanych aktualizacjach i nowościach w Serwisie przez Administratora.
  1. Za chwilę zawarcia Umowy uznaje się dzień, w którym Użytkownik potwierdzi (kliknie) w link aktywacyjny, wysłany na podany przez niego podczas dokonywania zgłoszenia adres email, służący do potwierdzenia rejestracji w Serwisie. Od momentu kliknięcia w link aktywacyjny Użytkownik uzyskuje dostęp do swojego Konta za pośrednictwem loginu oraz hasła.
  2. Administrator może rozszerzyć zakres oferowanych usług i wprowadzić w tym celu stosowne zmiany do Regulaminu, bez zgody Użytkownika. Wprowadzone zmiany nie mogą naruszać uprawnień Użytkownika z tytułu praw nabytych.
  3. W przypadku wykrycia błędów w działaniu Oprogramowania lub jego zaktualizowanej wersji, Użytkownikowi przysługuje prawo żądania ich usunięcia w odpowiednim terminie, uzależnionym od charakteru i stopnia skomplikowania błędu.

§4. OPŁATY

  1. Szczegółowe zasady płatności określa Cennik, stanowiący Załącznik nr 1 do Regulaminu będący integralną częścią Umowy. Cennik jest udostępniony również na stronie Serwisu pod adresem:  https://www.testkompetencji.pl/cennik lub/i www.survgo.com/cennik
  2. Opłata pobierana jest od Użytkownika, w formie abonamentu, czyli określonej sumy pieniężnej należnej Administratorowi, w zamian za korzystanie z Oprogramowania przez dany Okres rozliczeniowy.
  3. Użytkownik może dokonywać rozliczeń abonamentowych w formie comiesięcznych opłat lub w formie jednorazowej opłaty uiszczanej „z góry” za cały okres trwania Umowy.
  4. Użytkownik uzyskuje bieżący dostęp do usług oferowanych przez Administratora od chwili zawarcia Umowy, dopóty uiszcza wymagalne, comiesięczne należności z tytułu faktur VAT wystawianych przez Administratora, z zastrzeżeniem pkt 4. niniejszego paragrafu.
  5. Administrator przewiduje możliwość stosowania rabatów i upustów cenowych.
  6. Użytkownik zawierając Umowę z Administratorem upoważnia go do wystawiania faktur VAT bez podpisu odbiorcy.
  7. Za datę zapłaty wynagrodzenia uznaje się dzień wpływu pełnej należności na rachunek bankowy Administratora. Wszelkie dodatkowe opłaty (bankowe i pocztowe) obciążają Użytkownika.
  8. Administrator zastrzega sobie możliwość zmiany Cennika, a Strony oświadczają, że nie jest to jednoznaczne ze zmianą warunków Umowy. O zmianach Cennika Użytkownik będzie każdorazowo informowany. Nowe opłaty abonamentowe będą obowiązywały Użytkownika dopiero od następnego okresu abonamentowego. Użytkownik będzie mógł zrezygnować z korzystania z Serwisu w przypadku, gdy nie zaakceptuje nowych opłat. W przypadku rezygnacji z korzystania z Serwisu, w związku ze zmianą Cennika, Użytkownik powinien do końca miesiąca, w którym rozpoczął obowiązywać nowy Cennik, przesłać Administratorowi za pośrednictwem poczty elektronicznej oświadczenie o wypowiedzeniu Umowy z 1- miesięcznym okresem wypowiedzenia skutecznym na koniec miesiąca kalendarzowego. W okresie wypowiedzenia obowiązuje zmieniony przez Administratora Cennik.

§5. ROZWIĄZANIE UMOWY

  1. Umowa zawierana jest na okres określony w zakupionym pakiecie usługi i nie może zostać rozwiązana przed jego zakończeniem z wyjątkiem sytuacji opisanych w niniejszym Regulaminie.
  2. Jeżeli Umowa nie zostanie wypowiedziana najpóźniej na 30 dni przed końcem okresu jej obowiązywania, zostanie automatycznie przedłużona na czas określony, na jaki pierwotnie została zawarta. Oświadczenie o wypowiedzeniu umowy powinno zostać przesłane Administratorowi za pośrednictwem poczty elektronicznej na adres: biuro@biostat.com.pl.
  3. Użytkownikowi przysługuje prawo do rozwiązania umowy bez zachowania okresu wypowiedzenia w przypadku, gdy nastąpi przerwa w świadczeniu usług przekraczająca okres 14 dni i będąca następstwem okoliczności, za które winę ponosi Administrator. Nie dotyczy to sytuacji, w której przerwa w dostępie do usług jest skutkiem okoliczności o charakterze obiektywnym, niezależnym od Administratora (np. siła wyższa).
  4. Administratorowi przysługuje prawo do rozwiązania umowy bez zachowania okresu wypowiedzenia w przypadku:
    1. wskazania przez Użytkownika niekompletnych, nieprawidłowych lub fikcyjnych danych w zakresie określonym w niniejszym Regulaminie,
    2. istnienia uzasadnionego podejrzenia wykorzystania usług świadczonych przez Administratora niezgodnie z ich celem (przeznaczeniem) lub też w sposób naruszający spójność systemu informatycznego Administratora,
    3. istnienia uzasadnionego podejrzenia wykorzystania usług świadczonych przez Administratora w sposób skutkujący bezpośrednio lub pośrednio szeroko pojętymi utrudnieniami w swobodnym korzystaniu z zasobów systemowych lub sprzętowych przez innych Użytkowników,
    4. naruszenia przez Użytkownika przepisów prawa powszechnie obowiązującego podczas lub w związku z korzystaniem z Oprogramowania,
    5. naruszenia przez Użytkownika praw osób trzecich (osób fizycznych, prawnych, jednostek organizacyjnych nie posiadających osobowości prawnej) podczas lub w związku z korzystaniem z Oprogramowania,
    6. naruszenia warunków korzystania z Oprogramowania określonych w niniejszym Regulaminie.
  5. Administrator zastrzega sobie prawo, do zaprzestania świadczenia usług, z chwilą nieopłacenia przez Użytkownika co najmniej jednej wymagalnej faktury VAT – bez uprzedniego wzywania Użytkownika do uiszczenia zaległej należności czy też podjęcia przez Administratora jakichkolwiek innych działań zmierzających do pozyskania zaległej płatności.
  6. Użytkownicy są przedsiębiorcami w rozumieniu art. 43(1) ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 roku – Kodeks cywilny (Dz. U. z 2014 r., poz. 121 ze zm.), w związku z czym uprawnienie do odstąpienia od Umowy jest bezwzględnie wyłączone. Rezygnacja z Umowy, przez Użytkownika, bez zachowania terminu wypowiedzenia może pociągać za sobą zobowiązanie do pokrycia w całości wszelkich szkód rzeczywistych (damnum emergens), w tym utraconych korzyści (lucrum cessans), jakie poniósł Administrator w związku z tym faktem, m.in. kosztów związanych z poniesioną pracą oraz wykorzystanymi materiałami, strat oraz innych wydatków poniesionych przez Administratora.

§6. REKLAMACJE

  1. Użytkownikowi przysługuje prawo składania reklamacji w przypadku:
    1. niewykonywania usług objętych Umową,
    2. nienależytego wykonywania usług objętych Umową,
    3. nieprawidłowości w zakresie określenia wynagrodzenia z tytułu świadczenia usług przez Administratora.
  2. Użytkownik jest zobowiązany do złożenia reklamacji w formie pisemnej na adres korespondencyjny Administratora wskazany w niniejszym Regulaminie lub drogą poczty elektronicznej za pośrednictwem wiadomości e-mail przesłanej na adres: biuro@biostat.com.pl.
  3. Zgłoszenie reklamacyjne powinno zawierać następujące informacje:
    1. nazwa oraz adres siedziby Użytkownika,
    2. określenie nie wykonanej lub nienależycie wykonanej usługi lub nieprawidłowo określonego, wynagrodzenia wraz ze wskazaniem okoliczności uzasadniających zgłoszenie reklamacyjne,
    3. preferowany przez Użytkownika sposób rozstrzygnięcia zgłoszenia reklamacyjnego.
  4. Jeżeli podane w reklamacji dane lub informacje wymagają uzupełnienia, przed rozpatrzeniem reklamacji Administrator zwróci się do składającego reklamację o jej uzupełnienie we wskazanym zakresie.
  5. Skuteczne wniesienie reklamacji może nastąpić wyłącznie w terminie 7 dni od dnia powzięcia przez Użytkownika informacji o okolicznościach uzasadniających reklamację, jednakże nie później niż w terminie 14 dni od ich zaistnienia.
  6. Dniem złożenia reklamacji jest dzień wpływu do Administratora pisemnego zgłoszenia reklamacyjnego lub wpływ do Administratora wiadomości e-mail, wysłanej drogą poczty elektronicznej.
  7. Rozstrzygnięcie w przedmiocie reklamacji złożonej przez Użytkownika nastąpi w terminie 30 dni od dnia zgłoszenia.
  8. Odpowiedź na reklamację wysyłana jest wyłącznie na adres e-mail, chyba że Użytkownik zgłosi chęć otrzymania odpowiedzi drogą pocztową.
  9. Za pośrednictwem adresu e-mail: biuro@biostat.com.pl można zgłaszać wszelkie treści i działania, które w jakikolwiek sposób naruszają postanowienia niniejszego Regulaminu.

§7. WYŁĄCZENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI

  1. Użytkownik ponosi wyłączną odpowiedzialność za gromadzenie danych osobowych zgodnie z właściwymi przepisami prawa.
  2. Użytkownik ponosi wyłączną odpowiedzialność za prowadzenie, przechowywanie i udostępnianie zebranej dokumentacji, zgodnie z przepisami powszechnie obowiązującego prawa.
  3. Administrator nie ponosi odpowiedzialności za umieszczanie przez Użytkowników w Oprogramowaniu treści o charakterze erotycznym czy pornograficznym lub naruszających normy prawne, moralne, obrazujących lub propagujących przemoc, nienawiść, dyskryminację (rasową, kulturową, etniczną, religijną lub filozoficzną etc.), naruszających dobra osobiste lub obrażających godność innych osób.
  4. Wyłącznie Użytkownik jest odpowiedzialny za wprowadzane do Oprogramowania dane, treści, materiały oraz czynności wykonane w związku z korzystaniem z Oprogramowania, a także za osoby trzecie, które z jego powodu w jakikolwiek sposób uzyskały dostęp do Oprogramowania i danych w nich zawartych.
  5. Administrator nie ponosi odpowiedzialności za działania Użytkowników, sprzeczne z Regulaminem, w szczególności za niedopełnienie przez Użytkowników obowiązków, które nakładają na nich właściwe przepisy prawa.
  6. Administrator nie ponosi odpowiedzialności za ewentualne szkody spowodowane podaniem przez Użytkowników nieprawdziwych, nieaktualnych lub niepełnych danych.
  7. Wyłącznie Użytkownicy są odpowiedzialni za to w jaki sposób korzystają z udostępnionego im odpłatnie Oprogramowania.
  8. Użytkownik pobiera oraz uzyskuje wszelkie dane oraz treści dostarczane przez Administratora na własną odpowiedzialność.
  9. Użytkownicy są również odpowiedzialni za weryfikację wprowadzanych do Oprogramowania danych – Administrator nie ingeruje w treść oraz zakres i rodzaj danych wprowadzanych do Oprogramowania. Użytkownicy odpowiadają także za prawidłowe i zgodne z prawem wprowadzanie do Serwisu i gromadzenie w nim wszelkich danych osobowych (tj. w szczególności zbieranie danych osobowych w konkretnych, wyraźnych i prawnie uzasadnionych celach i nieprzetwarzane dalej w sposób niezgodny z tymi celami).
  10. Administrator nie ponosi odpowiedzialności w stosunku do Użytkowników za utratę zysków (lucrum cessans) lub jakiekolwiek szkody (damnum emergens), straty pośrednie, koszty i inne należności, jakie Użytkownik poniósł w związku z wykonywaniem swych obowiązków związanych z realizacją Umowy.
  11. Korzystając z Serwisu i Oprogramowania, Użytkownik zwalnia Administratora z odpowiedzialności za utratę danych osobowych osób trzecich, które to dane zostały wprowadzone do Oprogramowania bądź zostały niewłaściwie wykorzystane lub w sposób nieuprawniony ujawnione.
  12. Administrator nie ponosi odpowiedzialności za niewykonanie lub nienależyte wykonanie usług przez operatorów telekomunikacyjnych, z którymi Użytkownik posiada zawarte umowy.
  13. Administrator nie czyni żadnych gwarancji, że strona internetowa Serwisu i Oprogramowanie będą wolne od błędów lub, że dostęp do nich będzie bezwzględnie ciągły lub nieprzerwany.
  14. Administrator nie ponosi odpowiedzialności w szczególności, za wszelkie działania lub zaniechania Użytkownika lub jego pracownika; jakiegokolwiek rodzaju szkody poniesione przez osoby trzecie na skutek działań lub zaniechań Użytkownika; przerwania dostarczania, utraty lub uszkodzenia danych; niewykonania lub opóźnienia w dostarczaniu usług z powodu przyczyn niezależnych od Administratora.
  15. Administrator nie odpowiada za problemy bądź przerwy w działaniu sieci internetowej, które uniemożliwiają Użytkownikowi korzystanie z Oprogramowania. W szczególności Administrator nie ponosi odpowiedzialności za straty poniesione przez Użytkownika w wyniku utraty danych lub niemożliwości przesyłu danych, które spowodowane były przez przerwy w dostępie do stron internetowych Administratora.
  16. Aplikacja dostępna pod adresem www.survgo.com umożliwia tworzenie w systemie subkont, umożliwiające sprawniejszą obsługę aplikacji przez kilka osób w ramach jednego konta. Użytkownik odpowiada w pełni za wszelki czynności na powyższych subkontach, zgodnie z warunkami konta głównego i przepisów niniejszego regulaminu.
  17. Żadna ze Stron nie ponosi odpowiedzialności za szkody wynikłe wskutek działania siły wyższej w rozumieniu przepisów prawa polskiego.

§8. OCHRONA PRAW AUTORSKICH

  1. Administrator udziela Użytkownikom niewyłącznej, nieograniczonej terytorialnie licencji na korzystanie z Oprogramowania - na czas trwania Umowy.
  2. Wszelkie zdjęcia oraz pozostałe materiały (w tym teksty, grafiki, logotypy) zamieszczone na stronie Serwisu internetowego www.survgo.com należą do Administratora lub zostały użyte za zgodą osób trzecich, posiadających do nich prawa autorskie.
  3. Każdy Użytkownik, jak i osoba trzecia mająca dostęp do Serwisu, zobowiązani są do powstrzymywania się od kopiowania, modyfikowania, rozpowszechniania, transmitowania lub wykorzystywania w inny sposób jakichkolwiek treści i baz udostępnionych na stronie Serwisu, za wyjątkiem korzystania z nich w ramach dozwolonego użytku.
  4. Zabronione jest kopiowanie zdjęć i innych materiałów graficznych oraz stosowanie przedruku tekstów zamieszczonych na stronie Serwisu internetowego www.survgo.com, w tym ich udostępnianie w Internecie bez pisemnej zgody Administratora lub innej osoby trzeciej, posiadającej do nich prawa autorskie.
  5. Zabrania się również zewnętrznym podmiotom pobierania zdjęć ze strony Serwisu internetowego www.survgo.com oraz wykorzystywania ich do celów marketingowych oraz handlowych.
  6. Wykorzystanie wymienionych powyżej materiałów bez pisemnej zgody Administratora lub innej osoby trzeciej, której przysługują prawa autorskie, jest niezgodne z prawem i może stanowić podstawę do wszczęcia postępowania cywilnego oraz karnego, jeżeli Użytkownik dopuszcza się takiego działania. W przypadku naruszenia powyższego punktu i otrzymania zgłoszenia Administrator ma prawo do usunięcia takich danych.

§9. OCHRONA DANYCH OSOBOWYCH

  1. Wypełniając Formularz rejestracji i zakładając Konto, Użytkownik zostanie poproszony o wyrażenie zgody na przetwarzanie jego danych osobowych, zgodnie z ustawą z dnia 29 sierpnia 1997 roku o ochronie danych osobowych (Dz. U. z 2014 r., poz. 1182 ze zm. dalej zwaną „Ustawą”) oraz zgodnie z Rozporządzeniem Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. w sprawie ochrony osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych oraz uchylenia dyrektywy 95/46/WE (Ogólne Rozporządzenie o ochronie danych – dalej zwane „RODO”). Administrator wyznaczył Inspektora Danych Osobowych, z którym można się bezpośrednio kontaktować pocztą elektroniczną przy użyciu adresu e-mail:  iodo@biostat.com.pl bądź tradycyjną pocztą na adres ul. Kowalczyka 17, 44-206 Rybnik.
  2. Dane osobowe Użytkowników przetwarzane są wyłącznie w celu realizacji Umowy, o której mowa w niniejszym Regulaminie.
  3. Dane osobowe Użytkownika nie będą ujawniane innym osobom lub instytucjom bez jego wyraźnej zgody, chyba że obowiązek przekazania danych osobowych będzie wynikał z powszechnie obowiązujących przepisów prawa. Administratorem danych osobowych Użytkownika jest BioStat Sp. z o.o. adres: 44-206 Rybnik, ul. Kowalczyka 17, wpisana do rejestru przedsiębiorców prowadzonego przez Sąd Rejonowy w Gliwicach, X Wydz. Gospodarczy pod numerem KRS 0000351860, nr tel. (+48) 22 12 28 025, adres e-mail: biuro@biostat.com.pl. Administrator będzie przechowywał dane osobowe Użytkowników przez okres obowiązywania Umowy i po jej zakończeniu do czasu wykonania wszelkich obowiązków związanych z Umową. Użytkownik ma prawo do żądania od Administratora dostępu do jego danych osobowych, ich sprostowania, usunięcia, ograniczenia przetwarzania, wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania (w określonych w przepisach przypadkach), a także prawo do przenoszenia danych, cofnięcia w dowolnym momencie zgody na przetwarzanie danych przez Administratora (w razie cofnięcia zgody na przetwarzanie danych Administrator nie będzie mógł wykonywać obowiązków wynikających z umowy) oraz wniesienia skargi do organu nadzorczego. Podanie danych osobowych przez Użytkownika jest dobrowolne, a w razie ich niepodania nie będzie możliwe świadczenie usług objętych Umową. Administrator nie będzie dokonywał profilowania danych osobowych Użytkowników.
  4. Szczegółowe informacje dotyczące ochrony danych osobowych Użytkowników znajdują się w dokumencie Polityka prywatności Serwisu internetowego www.testkompetencji.pl oraz www.survgo.com .
  5. Użytkownik oświadcza, że jest administratorem wszelkich danych osobowych, które przetwarza lub wprowadza do systemu teleinformatycznego za pośrednictwem Oprogramowania oraz oświadcza, że ww. dane osobowe zgromadził zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa

§10. POWIERZENIE PRZETWARZANIA DANYCH OSOBOWYCH

  1. Zawarcie Umowy oznacza dla Użytkownika konieczność powierzenia Administratorowi, przetwarzania danych osobowych należących do osób trzecich, wprowadzanych przez Użytkownika do Oprogramowania. Powierzenie przetwarzania danych osobowych reguluje „Umowa powierzenia przetwarzania danych”, której postanowienia znajdują się w niniejszym paragrafie.
  2. Jeżeli w tym paragrafie jest mowa o „Umowie” – należy przez to rozumieć umowę o świadczeniu usług za pośrednictwem Aplikacji SurvGO, natomiast „Umowa powierzenia przetwarzania danych” – oznacza umowę dot. powierzenia Administratorowi danych osobowych.

I. Przedmiot powierzenia

  1. Strony postanawiają, że w celu spełnienia obowiązków wynikających z przepisów prawa, a w szczególności art. 28 ust. 3 RODO oraz właściwej realizacji postanowień zawartej Umowy, Użytkownik, powierza Administratorowi do przetwarzania dane osobowe, zgromadzone na udostępnionej Użytkownikowi przestrzeni Aplikacji SurvGO, w ramach świadczonych przez Administratora usług, w zakresie określonym niniejszą Umową powierzenia przetwarzania danych.
  2. Użytkownik powierza Administratorowi do przetwarzania dane osobowe należące do osób trzecich, za które jest odpowiedzialny na mocy odrębnych przepisów. Użytkownik niniejszym upoważnia Administratora do przetwarzania danych osobowych zawartych w prowadzonej przez niego w Serwisie dokumentacji w celu wykonywania czynności związanych z utrzymaniem Konta Użytkownika oraz w celu zapewnienia bezpieczeństwa Konta Użytkownika. Administrator i osoby działające w jego imieniu są zobowiązani do zachowania w tajemnicy wszelkich informacji, które dotyczą osób trzecich, a które zostały uzyskane w związku z realizacją Umowy.
  3. Zakres danych osobowych przekazanych przez Użytkownika do przetwarzania będzie zależał od tego, co Użytkownik wprowadzi do jego Konta. Dane osobowe wprowadzane przez Użytkownika mogą obejmować w szczególności:
    1. oznaczenie badanego użytkownika
      1. - nazwisko i imię (imiona);
      2. - datę urodzenia;
      3. - oznaczenie płci;
      4. - adres miejsca zamieszkania (ew. adres zameldowania);
      5. – adres siedziby prowadzenia działalności gospodarczej;
      6. - numer telefonu;
      7. - adres e-mail;
    2. odpowiedzi na udzielone pytania w wypełnionym kwestionariuszu;
    3. syntezę otrzymanych odpowiedzi w postaci wyników testów i ankiet, zarówno formie graficznej, liczbowej jak i tekstowej;
    4. datę sporządzenia danego dokumentu.
  4. Dane osobowe będą przetwarzane przez Administratora przez okres wykonywania Umowy, aż do czasu usunięcia danych zgodnie z punktem V.5 niniejszej Umowy powierzenia przetwarzania danych.
  5. Administrator dołoży wszelkich starań, aby powierzenie przetwarzania mu danych osobowych zawartych w dokumentacji nie spowodowało zakłócenia w prowadzeniu działalności Użytkownika, w szczególności Administrator zapewni, bez zbędnej zwłoki, dostęp do danych zawartych w dokumentacji gromadzonej w Serwisie.
  6. Administrator za zgodą Użytkownika może przenieść na inny podmiot prawa i obowiązki wynikające z Umowy powierzenia przetwarzania danych. Podmiot, któremu Administrator powierza przetwarzanie danych jest zobowiązany wypełniać wszelkie obowiązki nałożone na Administratora, w zakresie w jakim powierzono mu przetwarzanie danych.

II. Zobowiązania Stron

  1. Administrator oświadcza, że zobowiązuje się do wykorzystania danych osobowych, wyłącznie w zakresie niezbędnym do realizacji Umowy powierzenia przetwarzania danych oraz w celu w niej określonym.
  2. Administrator przy przetwarzaniu danych osobowych zobowiązany jest stosować środki techniczne i organizacyjne zapewniające ochronę przetwarzanych danych. W związku tym, iż na podstawie Umowy powierzenia przetwarzania danych mogą być przetwarzane dane gromadzone w ramach dokumentacji, Administrator jest zobowiązany do:
    1. zabezpieczenia Oprogramowania przed uszkodzeniem lub utratą zgromadzonych w nim danych;
    2. utrzymywania integralności metadanych i treści dokumentacji prowadzonej za pomocą Oprogramowania tj. zabezpieczenie przed wprowadzaniem zmian przez osoby nieupoważnione przez Użytkownika;
    3. zapewnienia stałego dostępu do danych dla Użytkownika i zabezpieczeniu przed dostępem osób nieuprawnionych;
    4. identyfikacji osoby dokonującej wpisu do dokumentacji prowadzonej za pomocą Oprogramowania i osoby dokonującej ankietyzacji oraz dokumentowanie dokonywanych przez te osoby zmian w tej dokumentacji i metadanych (jeśli w ramach jednego Konta, Oprogramowanie wykorzystuje kilka osób, każda z tych osób ma swój login i hasło);
    5. przyporządkowania cech informacyjnych dla dokumentacji tworzonej w ramach Oprogramowania poprzez oznaczenie osoby dokonującej ankietyzacji (nazwisko, imię, zajmowane stanowisko oraz podpis, który jest weryfikowany za pomocą indywidulanego loginu i hasła);
    6. udostępnienia poprzez eksport w postaci elektronicznej dokumentacji albo odpowiedniej części dokumentacji w formacie, w którym jest przetwarzana za pomocą Oprogramowania (XML);
    7. zapewnienia funkcjonalności wydruku dokumentacji zgromadzonej w Serwisie.
  3. W ramach zabezpieczenia danych powierzonych do przetwarzania Administrator zobowiązuje się do:
  4. systematycznego dokonywania analizy zagrożeń związanych z przechowywaniem danych w Serwisie, a jeżeli będzie to wymagane dokonanie oceny skutków planowanych operacji przetwarzania dla ochrony danych osobowych;
  5. opracowania i stosowania procedur zabezpieczania dokumentacji wytwarzanej w ramach Oprogramowania;
  6. stosowania środków bezpieczeństwa adekwatnych do zagrożeń, w tym między innymi szyfrowanie danych osobowych oraz zdolność do szybkiego przywrócenia dostępności danych osobowych i dostępu do nich w razie incydentu fizycznego lub technicznego;
  7. bieżącego kontrolowania funkcjonowania wszystkich organizacyjnych i techniczno-informatycznych sposobów zabezpieczenia, a także okresowego dokonywania oceny skuteczności tych sposobów;
  8. przygotowania i realizacji planów przechowywania dokumentacji w długim czasie, w tym jej przenoszenia na nowe informatyczne nośniki danych i do nowych formatów danych, jeżeli tego wymaga zapewnienie ciągłości dostępu do dokumentacji.
  1. Administrator będzie wspomagał Użytkownika w przypadku, gdy osoba fizyczna, której dane osobowe są przetwarzane za pomocą Oprogramowania, zwróci się do Użytkownika z wnioskiem, mającym podstawę prawną w powszechnie obowiązujących przepisach, dotyczącym przetwarzanych danych.
  2. Administrator udzieli Użytkownikowi pomocy w kontaktach z właściwym organem nadzoru nad ochroną danych osobowych lub innym organem państwa, w szczególności poprzez dostarczanie, na rozsądne życzenie Użytkownika, niezbędnych informacji i dokumentacji.
  3. Administrator zawiadomi, bez zbędnej zwłoki (nie później niż w terminie 72 godzin po stwierdzeniu naruszenia), Użytkownika o wszelkich naruszeniach bezpieczeństwa danych osobowych, które są przetwarzane na podstawie niniejszej Umowy powierzenia przetwarzania danych. Użytkownik we własnym zakresie dokona oceny otrzymanych zawiadomień i samodzielnie powiadomi organy nadzoru oraz osoby fizyczne, których te naruszenia dotyczą.
  4. W celu wykonania obowiązków, o których mowa w punktach poprzednich, Administrator zobowiązany jest prowadzić dokumentację opisującą sposób przetwarzania danych (rejestr czynności przetwarzania danych osobowych) oraz może wyznaczyć Administratora Bezpieczeństwa Informacji (ABI) lub inspektora ochrony danych (w rozumieniu RODO). Niezależnie od tego Użytkownik ma prawo do kontroli zgodności przetwarzanych w Serwisie danych osobowych z Umową przetwarzania danych osobowych. W tym celu Administrator udostępni Użytkownikowi, na jego rozsądne i umotywowane żądanie, wszelkie informacje niezbędne do potwierdzenia zgodności przetwarzania z wymogami Umowy powierzenia przetwarzania danych oraz wymogami innych przepisów powszechnie obowiązujących.
  5. Administrator nie jest uprawniony do przekazywania danych osobowych osobom trzecim, z wyłączeniem osób współpracujących lub pracujących dla Administratora w ramach utrzymania sprawności i funkcjonalności Oprogramowania. W celu uniknięcia wątpliwości, w imieniu Administratora powierzone dane osobowe mogą przetwarzać wyłącznie osoby, które uprzednio uzyskały od niego pisemne upoważnienie. Każde upoważnienie lub jego cofnięcie Administrator zobowiązany jest wpisać do „Ewidencji osób upoważnionych do przetwarzania danych osobowych”.
  6. Administrator zobowiązany jest do zebrania od swoich pracowników lub współpracowników, przy pomocy których realizować będzie przedmiot niniejszej Umowy powierzenia przetwarzania danych, oświadczeń o obowiązku zachowania w tajemnicy powierzonych danych osobowych.
  7. Administrator zobowiązany jest do przeszkolenia swoich pracowników lub współpracowników w zakresie sposobów zabezpieczenia przetwarzanych danych.

III. Współdziałanie stron

  1. Podczas trwania niniejszej Umowy powierzenia przetwarzania danych, strony zobowiązują się ściśle współpracować za pośrednictwem wyznaczonych osób, informując się wzajemnie o wszystkich okolicznościach mających lub mogących mieć wpływ na realizację Umowy powierzenia przetwarzania danych.

IV. Odpowiedzialność

  1. Każda ze Stron odpowiada za szkody wyrządzone drugiej stronie oraz osobom trzecim w związku z wykonywaniem Umowy powierzenia przetwarzania danych, zgodnie z przepisami ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 r. (Dz. U. z 2014 r., poz. 121 ze zm.) – Kodeks cywilny, przepisami Ustawy i RODO oraz zgodnie z postanowieniami niniejszej Umowy powierzenia przetwarzania danych.
  2. W przypadku szkody spowodowanej umyślnym działaniem Administratora, Administrator ponosić będzie odpowiedzialność za wszelkie szkody poniesione przez Użytkownika.
  3. W przypadku szkody spowodowanej umyślnym działaniem Administratora, Administrator ponosić będzie odpowiedzialność za wszelkie szkody poniesione przez Użytkownika.
  4. W przypadku innym niż określonym w ust. 2, Administrator ponosić będzie odpowiedzialność wyłącznie na zasadzie winy.
  5. W celu uniknięcia wątpliwości, Administrator ponosi odpowiedzialność za działania swoich pracowników i innych osób, przy pomocy których przetwarza powierzone dane osobowe, jak za własne działanie i zaniechanie.

V. Czas trwania i wypowiedzenie Umowy powierzenia przetwarzania danych

  1. Umowa powierzenia przetwarzania danych zostaje zawarta na czas obowiązywania Umowy dot. świadczenia usług.
  2. Rozwiązanie niniejszej Umowy powierzenia przetwarzania danych, jest bezwzględnie wyłączone. Umowa powierzenia przetwarzania danych ulega rozwiązaniu w momencie rozwiązania Umowy.
  3. Użytkownik jest uprawniony do rozwiązania Umowy powierzenia przetwarzania danych bez wypowiedzenia w przypadku rażącego naruszenia celu i zakresu przetwarzania powierzonych danych osobowych określonych w niniejszej Umowie powierzenia przetwarzania danych.
  4. Użytkownik jest uprawniony do rozwiązania Umowy powierzenia przetwarzania danych bez wypowiedzenia jeżeli w wyniku kontroli organu odpowiedzialnego za nadzorowanie przetwarzania danych osobowych lub innego organu państwa zostanie ujawnione nieodpowiednie zabezpieczenie danych osobowych zgromadzonych w Serwisie.
  5. W przypadku rozwiązania Umowy powierzenia przetwarzania danych Administrator zobowiązany jest do zwrotu Użytkownikowi powierzonych do przetwarzania danych osobowych na płycie CD/DVD zabezpieczonej hasłem oraz do trwałego zniszczenia i wykasowania wszelkich sporządzonych w związku lub przy okazji wykonywania Umowy powierzenia przetwarzania danych zapisów oraz dokumentów zawierających powierzone do przetwarzania dane osobowe. Administrator zobowiązany jest zwrócić powierzone do przetwarzania dane osobowe w terminie 30 dni od dnia rozwiązania Umowy. Zwrot zostanie potwierdzony protokołem podpisanym przez strony lub potwierdzeniem odbioru podpisanym przez Użytkownika.

§11. POSTANOWIENIA KOŃCOWE

  1. Jeśli z Użytkownikiem została zawarta umowa indywidualna na korzystanie z usługi dostępnej pod adresem www.survgo.com jej postanowienia mają pierwszeństwo nad warunkami regulaminu, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa. Jeśli zawarta indywidualna umowa z Użytkownikiem na korzystanie z usługi dostępnej pod adresem www.survgo.com nie zawiera warunków rozwiązania takowej umowy, jej rozwiązanie odbywa się zgodnie z zasadami opisanymi w powyższym regulaminie.
  2. Administrator zastrzega sobie prawo do wprowadzenia ograniczeń w korzystaniu ze strony Serwisu internetowego spowodowanych jego serwisem technicznym, pracami konserwacyjnymi lub pracami nad polepszeniem jego funkcjonalności.
  3. Administrator zastrzega sobie prawo do zmian w Regulaminie. Użytkownik będzie mógł zrezygnować z korzystania z Serwisu w przypadku, gdy nie zaakceptuje warunków nowego Regulaminu. W przypadku rezygnacji z korzystania z Serwisu, w związku ze zmianą warunków Regulaminu, Użytkownik powinien do końca miesiąca, w którym rozpoczął obowiązywać nowy Regulamin, przesłać Administratorowi za pośrednictwem poczty elektronicznej oświadczenie o wypowiedzeniu Umowy z 1- miesięcznym okresem wypowiedzenia skutecznym na koniec miesiąca kalendarzowego. W okresie wypowiedzenia obowiązuje zmieniony przez Administratora Regulamin.
  4. O każdych zmianach Administrator będzie informować na stronie Serwisu z odpowiednim wyprzedzeniem. Zmiany będą wchodzić w życie nie wcześniej niż po 2 dniach od ich ogłoszenia. Użytkownik jest zobowiązany do samodzielnego śledzenia treści zmian ogłoszonego regulaminu na stronie internetowej serwisu.
  5. Administrator zastrzega sobie prawo do stosowania pouczeń, czasowego zawieszania, a w ostateczności usuwania Kont Użytkowników, którzy mimo stosowania uprzednich ostrzeżeń, swym działaniem łamią postanowienia niniejszego Regulaminu, utrudniają korzystanie z Serwisu lub Oprogramowania innym podmiotom lub naruszają przepisy powszechnie obowiązującego prawa polskiego.
  6. Administrator ma prawo publikować na swojej stronie internetowej informacje dot. Użytkowników korzystających z Oprogramowania, z tym zastrzeżeniem, że Administrator zobowiązuje się do usunięcia tych informacji na indywidualne żądanie Użytkownika, którego informacje te dotyczą.
  7. Administrator zobowiązuje się do sprawowania nadzoru nad prawidłowym funkcjonowaniem Oprogramowania, a także do dokonywania niezbędnych aktualizacji
  8. Strony zobowiązują się do wzajemnego informowania o każdorazowej zmianie adresu, numeru telefonu i faksu, adresu poczty elektronicznej oraz wszelkich niezbędnych do realizacji Umowy danych. W przypadku uchybienia temu obowiązkowi wszelką korespondencję – w tym fakturę wysłaną na poprzedni adres lub adres poczty elektronicznej, uznaje się za skutecznie dostarczoną.
  9. Wszelkie spory między Administratorem, a Użytkownikami będą rozstrzygane w sposób polubowny.
  10. W przypadku nierozwiązania sporów na drodze polubownej, między Administratorem, a Użytkownikiem, sądem właściwym jest Sąd właściwy miejscowo i rzeczowo dla miejsca siedziby Administratora.
  11. W sprawach nieuregulowanych niniejszym Regulaminem zastosowanie będą miały właściwe przepisy prawa polskiego, w szczególności przepisy ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 roku – Kodeks cywilny (Dz. U. z 2014 r., poz. 121 ze zm.).
  12. Regulamin obowiązuje od dnia 1.11.2018 roku.

 


Copyright @ 2018 - 2018 badania-satysfakcji-pracownikow.pl
SurvgoCATI-SystemBadania rynkuBiostat. More than statistics.
CATI-System Aplikacja Test Kompetencji
Dr Monika Kurpanik
Dr Monika Kurpanik
Dyrektor ds. Badań