Tag: badania opinii pracowników (32)


O grupach

Pojęcie grupy stanowi podstawę nauk zajmujących się badaniem zbiorowości społecznych. Przyjmuje się, że grupa spełnia następujące kryteria:
 
1. Grupa społeczna składa się z co najmniej trzech osób. Niekiedy przyjmuje się za grupę dwie osoby, lecz dopiero przy trzech możliwe jest wystąpienie struktury oraz specyficznych dla grup typów stosunków społecznych.

2. W grupach zachodzą trwałe, częste i bezpośrednie interakcje nastawione na wspólne osiąganie wyznaczonego celu.

3. Posiadają względnie stałą strukturę społeczną. Każdy członek przypisany jest do konkretnej pozycji społecznej w sieci powiązań pomiędzy pozostałymi członkami grupy. W grupach funkcjonuje także system norm oraz wartości, którego nieprzestrzeganie prowadzi do wprowadzenia sankcji wobec członków ich nieprzestrzegających.

4. Członkowie należący do grup społecznych mają świadomość przynależności do grupy oraz istnieją mniej lub bardziej wyraźne kryteria wyodrębniające rozpatrywaną grupę z szerszego otoczenia.

Jednostki będące członkami grup, są powiązane wzajemnymi zależnościami oraz wspólnym modelem aksjo-normatywnym, który ukierunkowuje ich działania. Co istotne, w przypadku niepodporządkowania się jednostki do norm przyjętych w grupie, stosowane są wobec niej różnorakie formy represji, które w ostateczności prowadzą do wykluczenia jednostki z grupy.

Grupy społeczne mogą mieć różnoraki charakter,  co powoduje mnogość ich typologii. Jednak ze względu poświęcenie niniejszego portalu problematyce organizacji, najistotniejszy wydaje się podział na Grupy Formalne oraz Grupy Nieformalne, zwłaszcza, że oba typy są nierozerwalnie związane z każdą organizacją.
 
W kontekście organizacji istotne jest także zrozumienie problematyki Ról Społecznych pełnionych przez jednostki w grupach. 

O otoczeniu

Otoczenie organizacji rozumiane jest jako wszelkie procesy, zjawiska oraz podmioty, wpływające na jej funkcjonowanie. Przy takim ujęciu tego terminu, otoczenie organizacji staje się pojęciem zawierającym w sobie ogromne ilości zagadnień oraz zmiennych, dlatego w celu ich uporządkowania przyjmuje się następujący podział:

1. środowisko zewnętrzne - otoczenie to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Granica dzieląca organizację od jej otoczenia zewnętrznego nie zawsze jest jasna i wyraźnie określona. Np. akcjonariusze są w pewnym sensie częścią przedsiębiorstwa, ale w innym ujęciu są raczej elementem jego otoczenia. Na otoczenie zewnętrzne składają się dwie warstwy:

1.1 makrootoczenie -  jest to otoczenie o najszerszym, globalnym i pośrednim stopniu oddziaływania na sposób funkcjonowania organizacji. W jego skład wchodzi pięć wymiatów: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny, międzynarodowy.

1.2 mezootoczenie – to inaczej otoczenie regionalne przedsiębiorstwa. Stanowi warstwę pośrednią, w której występuje przenoszenie się wpływów makrootoczenia na mikrootoczenie przedsiębiorstwa.

1.3 mikrootoczenie - składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą oddziaływać na sposób funkcjonowania organizacji. Mikrootoczenie obejmuje środowisko lokalne danej organizacji, przez co jego oddziaływanie ma charakter bezpośredni. Na mikrootoczenie składają się: konkurenci, klienci, dostawcy, regulatorzy, siła robocza, właściciele, partnerzy strategiczni.

2. środowisko wewnętrzne - składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji.
 
Ze względu na bezpośredni charakter oddziaływania na sposób funkcjonowania organizacji, warto poświęcić więcej uwagi kategorii mikrootoczenia, zaś szczególności - aspektowi Klientów oraz związanej z nim Marce. Klienci, czyli wszelkiego rodzaju odbiorcy produktów lub usług oferowanych przez organizację, stanowią największą siłę rynkową decydującą o sukcesie lub porażce danej organizacji. W związku z tym należy zrozumieć procesy towarzyszące aktywności klientów oraz sposobów postrzegania i znajomości danej organizacji wraz z jej ofertą. Kategoria Marki  w wielu przypadkach stanowi potężne narzędzie zwiększające szanse i możliwości danej organizacji. 

O metodach

„Nauka jest szczególnego rodzaju wiedzą zobiektywizowaną w postaci określonych wytworów, a także szczególnego rodzaju działalnością zbiorową ludzi, mniej lub bardziej zinstytucjonalizowaną, wytwarzającą taką wiedzę. Działalność naukotwórcza uczonych podlega określonym normom, które wskazują przede wszystkim warunki, jakie winny spełniać wytwory. Normy te określają także sposoby otrzymywania wiedzy naukowej. Nie mają one charakteru sformalizowanych przepisów, są raczej nakazami postępowania zgodnego z pewnymi przewodnimi wartościami.”.[1]Same normy naukowości stanowią ważny składnik kultury i są przedmiotem zainteresowania socjologii wiedzy.

Metodologia nauki, która jest teraz głównym obiektem zainteresowania, musi traktować obowiązujące normy jako obowiązujące absolutnie i wymagać ich bezwzględnego stosowania. W każdej nauce wyróżnione zostały dwa poziomy: teoretyczny i empiryczny. Poziom rozważań teoretycznych polega w skrócie na takim powiązaniu twierdzeń i pojęć by te złożyły się na kompletną teorię. Dobrze zbudowana teoria pozwala odpowiedzieć na trzy zasadnicze pytania:

1. dlaczego określone zjawiska przebiegają w charakterystyczny dla siebie sposób,
2. jakie zdarzenia są prawdopodobne w przyszłości,
3. jakie działania pozwolą osiągnąć pewien wyznaczony przez nas cel

Cytujac dalej: „Teoretyk, ustalając zależności przyczynowo-skutkowe wskazuje na przyczyny główne i uboczne określonych zjawisk społecznych. W rezultacie znajomość teorii, umożliwiając trafną diagnozę, wybór właściwych środków, przewidywanie następstw stosowanych środków, uwalnia od fikcji i mitów.”[2]

Trzeba pamiętać jednak, że twierdzenia teoretyczne są prawdziwie w sensie koherencyjnym, a niekoniecznie w sensie klasycznym. W związku z tym wypracowane zostały pewne metody badań empirycznych zbierających dowody w służbie określonej teorii. Ważne jest jak pisze Henryk Januszek wraz z Janem Sikorą, że odteoretyzowanie badań empirycznych prowadzi do tak zwanego płaskiego empiryzmu, banalności stwierdzeń, jednostronności metodycznej i statystycznego ujęcia rzeczywistości społecznej.[3]

Istnieją dwa rodzaje rozumowania i budowy teorii:

1. rozumowanie indukcyjne – wyjście od szczegółu, do ogółu (przykład: Sokrates jest śmiertelny, z obserwacji wynika, że Sokrates jest człowiekiem, wszyscy obserwowani ludzie są śmiertelni)
2. rozumowanie dedukcyjne – podejście od ogółu do szczegółu (przykład: wszyscy ludzie są śmiertelni, Sokrates jest człowiekiem, Sokrates jest śmiertelny)[4]

W naukach społecznych stworzono wiele wariacji tych pojęć ale zawsze były one powiązanie z teoretyczną warstwą (w zależności teoria czasem stanowiła tło badan empirycznych, a czasem cytuje się dane empiryczne by podeprzeć argumenty teoretyczne). Ogólnie rzecz biorąc, nie istnieje recepta na prowadzenie badań w ramach nauk społecznych. Mogą się one rozwijać na wiele różnych sposobów, których tradycyjne spojrzenie na naukę nie uwzględnia. Nauka zależy jedynie od logicznego rozumowania oraz obserwacji.[5]
   
Badania empiryczne muszą być przeorowadzone z uwzględnieniem przyjętych metodam, które w najogólniejszym podziale, można rozróżnić na Metody Ilościowe, Metody Jakościowe oraz Metody Analizy. Warto także wskazać na możliwość wykorzystywania/użycia w trakcie zbierania materiału badawczego Technik Pomocniczych.
 

[1] T. Sozański, Co to jest nauka, Uniwersytet Jagielloński, s.1
http://www.cyf-kr.edu.pl/~ussozans/nauka.pdf [dostęp na 27.06.2012]
[2] H. Januszek, J. Sikora , Podstawy socjologii, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań, 1997, s. 107
[3] Tamże, s. 108
[4] E. Babbie, Podstawy badań społecznych, PWN, Warszawa, 2008, s. 61
[5] Tamże, s. 72-73

 


Role jednostki w grupie

Pojęcie roli społecznej zostało wprowadzone przez Meada, a następnie rozwinięte przez Goffmana. Rola, jaką pełnią jednostki w grupie jest zależna od wielu czynników. W przypadku grup nieformalnych istniejących w obrębie instytucji na rolę pełnioną przez jednostki wpływa nie tylko stanowisko, na którym są zatrudnione i wszelkie obowiązki, które powinny one wypełniać, lecz także ich pozycja w strukturze nieformalnej.[1] Pojęcie roli społecznej należałoby rozpatrywać w dwóch perspektywach, osobowościowej i strukturalnej. Cytując za Jackiem Szmatką, „rola społeczna jest najbardziej elementarną strukturą pośredniczącą, która wiąże zjawiska indywidualne ze społecznymi, jednostkę ze społeczeństwem.”[2]  Obejmuje ona dwa poziomy zjawisk społecznych:
 
  • Strukturalnie narzucone nakazy roli – stanowią one przepisy i wymagania społeczne stawiane jednostce odnośnie jej działań i zachowania. Wskazują na pożądane przez grupę zachowania jednostki zajmującej daną pozycję społeczną. Wynikają one ze struktury grupy, wyznawanych przez nią norm oraz wartości.
  • Osobowościowe definicje roli – J. Szmatka pisze, że stanowi ona zinternalizowane elementy strukturalnie narzuconych nakazów roli, lecz jest komponentem osobowości danej jednostki.[3]

Oba wymienione poziomy roli wzajemnie wpływają na siebie, kształtując sposób odgrywania roli przez jednostkę. Oba poziomy także są bardziej złożone i składają się z określonych subpoziomów. Strukturalne nakazy roli składają się z tzw. ułatwień roli, które sprawiają, że pewne normy i nakazy wobec  roli są łatwo zauważalne. Z drugiej strony istnieje subpoziom związany z dylematami roli. Obejmuje on normy i nakazy roli wysuwane przez strukturę zewnętrzną, które są nieostro określone i dają możliwość różnorakiej interpretacji. Dylematy roli są często powodem konfliktów wewnątrzgrupowych związanych z rozbieżną interpretacją zachowań właściwych dla danej roli.

 

Subpoziomy w obrębie osobowościowej definicji roli odnoszą się do aspektu osobowościowego oraz behawioralnego. W ramach aspektu osobowościowego istnieje tzw. koncepcja roli. Koncepcja roli jest w zasadzie tożsama ze zinternalizowanymi przez jednostkę normami, wymaganiami i nakazami stawianymi danej roli przez grupę. Jako że stawiane wymagania zostały przyswojone przez jednostkę, stanowią one jej system poglądów dotyczących zachowań i celów, jakie powinna wykazywać zajmując daną pozycję w grupie. Do aspektu behawioralnego odnosi się subpoziom nazwany przez J. Szmatkę odegraniem roli. Odegranie roli jest swojego rodzaju punktem przecięcia strukturalnych nakazów roli z osobowościową koncepcją roli, oba te poziomy wpływają na zachowania jednostki, wykonywane w obrębie danej roli społecznej.[3]

Rys. 1 Struktura roli jednostki

Źródło: J. Szmatka, Małe Struktury Społeczne

Role pełnione przez pracowników danej organizacji są podporządkowane strukturze, nakierowanej na osiągnięcie wyznaczonych celów. Wszelkie normy, wartości czy wzory postępowania nastawione są na najefektywniejsze wykonywanie obowiązków, związanych z pełnieniem danej roli. Od stopnia internalizacji strukturalnie narzuconych nakazów roli zależy to, w jaki sposób pracownik będzie swoją rolę odgrywał. Henryk Januszek i Jan Sikora wymieniają trzy rodzaje postaw pracowniczych wobec przypisanych ról:

 

  • Postawa przeciętna  - osoba wykazująca taką postawę spełnia minimum wymagań odnoszących się do jej roli, nie przyciąga on ani uwagi pozytywnej, ani negatywnej.
  • Postawa idealnie pozytywna – występuje w momencie pełnej internalizacji przez jednostkę strukturalnie narzuconych nakazów roli. Postawa ta prowadzi do scalenia jednostki z pełnioną przez nią rolą, a strukturalne naciski, cele czy wzory postępowania stają się elementami osobowości danej jednostki.
  • Postawa negatywna – wyraża się w niewypełnianiu narzucanych nakazów i nie spełnianiu oczekiwań grupy względem pełnionej roli. Postawa ta stosunkowo często spotyka się z sankcjami, a niekiedy prowadzi do wydalenia jednostki.[4]
Wymienione wyżej postawy nie ograniczają się jedynie do struktur sformalizowanych i występują w każdej grupie społecznej. Struktury nieformalne istniejące w organizacjach, zależnie od ich typu także mogą posiadać strukturę hierarchiczną, która jednak nie musi odzwierciedlać hierarchii organizacji formalnej. Z tego też powodu osoby w nich uczestniczące mogą mieć przypisane do siebie role o różnym statusie. Różnice w pełnionych rolach mogą prowadzić do powstawania dylematów, związanych ze sprzecznymi naciskami ze strony różnych grup odnośnie zachowania jednostki. Dylematy te mogą jednak pojawić się także pojawić w stosunku do jednej roli. Spowodowane jest to faktem, że pełnione role odgrywane są w stosunku do konkretnych osób czy instytucji, które posiadają odmienne oczekiwania odnośnie danej roli.[3]
 

[1] C. K. Oyster, Grupy
[2] J. Szmatka, Jednostka i społeczeństwo. O zależnościach zjawisk indywidualnych od społecznych
[3] J. Szmatka, Małe Struktury Społeczne
[4] H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy

Grupy formalne

Organizacje same w sobie stanowią grupy celowe, jednak ich wewnętrzna struktura najczęściej podzielona jest na funkcjonalne jednostki zadaniowe. Bez takiego podziału trudno sobie wyobrazić efektywną koordynacje pracy, z tego też względu organizacje tworzą wewnętrzny podział najpierw na odrębne działy i sekcja, zaś następnie, w ramach poszczególnych działów, na specjalistyczne zespoły. Podział ten jest względnie stały i zależy od schematów organizacyjnych. J. Sztumski wyróżnia dwa typy grup formalnych obecnych w organizacjach.
 
  • Pierwszą grupę stanowią rożnego rodzaju zespoły produkcyjno-usługowe oraz wyodrębnione działy. Każdy z elementów struktury organizacyjnej pełni rożne funkcje, zależne od profilu działalności danej organizacji. Są one zróżnicowane nie tylko zadaniowo, ale także ze względu na wysokość wynagrodzenia oraz różne wartościowanie społeczne.
  • Drugim typem grup formalnych są organizacje społeczno-zawodowe, czyli dbające o interesy czy zainteresowania pracowników danej organizacji. Przykładem takich grup są np. związki zawodowe.[1] Z kolei H. Januszek oraz J. Sikora wyróżniają trzy typy grup celowych, rozróżnionych na podstawie procesów pracy. Są to:
  • Zespoły pracownicze – grupy tego typu mają do wykonują określone zadania, które zmieniają się zależnie od aktualnych potrzeb zakładu pracy. Charakteryzują się  pewnym stopniem samodzielności, a wykonanie powierzonego zadania ma często charakter długofalowy. Nie wymagają one także ścisłej kontroli ze strony zwierzchników.
  • Grupy zadaniowe – składają się ze specjalistów realizujących poszczególne zadania zgodnie ze szczegółowo określonym harmonogramem pracy. Zadania powierzone tego typu grupom mają często rutynowo-jednostkowy charakter.
  • Grupy technologiczne – charakterystyczną cechą tych grup jest podporządkowanie pracy  „reżimowi” techniczno-technologicznemu, przez co mają one bardzo ograniczoną samodzielność, a tempo pracy oraz metody są ściśle kontrolowane.[2]

Grupy formalne, w przeciwieństwie do grup nieformalnych ustanawiane są odgórnie w celu realizacji konkretnego zadania, charakteryzują się także wyraźnym podziałem pracy. W grupach formalnych dominują stosunki rzeczowe, nastawione na wykonanie zadań powierzonych poszczególnym członkom grupy. Składnikiem integrującym uczestników grup formalnych jest świadomość celów jakie zostały przed nimi postawione, świadomość ta jest powiązana z poczuciem odpowiedzialności za powodzenie organizacji jako całości. Jednak, żeby grupa skutecznie realizowała postawione przed nią cele muszą zostać spełnione określone warunki:
 
  • Postawione przed grupa pracowniczą cele powinny być dla jej członków atrakcyjne.
  • Cele powinny być także jasno określone, jasność ta rozumiana jest jako możliwość wskazania konkretnych, możliwych do zastosowania działań, prowadzących do ich osiągnięcia. Powoduje to, że osoby realnie zaangażowane w realizację danego zadania chętniej pracują przy jego wykonywaniu, redukuje stopień odczuwalnego napięcia, oraz minimalizuje szanse na powstanie sytuacji konfliktowych
  • Istotne jest także wskazanie konkretnej liczby celów, które grupa ma do zrealizowania.[3]
  • Dodatkowo każdy z uczestników formalnej grupy pracowniczej zostaje zapoznany z panującymi regułami, wzorami postępowania oraz normami w niej obecnymi. Elementy te, w przeciwieństwie do ich odpowiedników w grupach nieformalnych, istnieją w postaci skodyfikowanej, dostępnej do wglądu przez każdego pracownika. Przestrzeganie tych norm jest zapewnione dzięki obowiązującemu systemowi kontroli, który dysponuje szeregiem sankcji formalnych. [1]
Grupy formalne najczęściej przybierają postać swoistej struktury hierarchicznej, charakteruzyjącej się przejrzyście ustanowionym podziałem zadań i ról. Role społeczno-zawodowe są powiązane z pozycją społeczną jednostki, do której są przypisane.  Przykładem takiego układu ról i ich relacji z hierarchią organizacyjną może być rozróżnienie dokonane przez F. J. Roethlisbergera,  wymienia on:
 
  • Role kierownicze związane z podejmowaniem decyzji odnośnie funkcjonowania organizacji, oraz odpowiedzialnością za jej poprawne działanie. Osoby pełniące te role stoją najwyżej w hierarchii organizacyjnej.
  • Role nadzorujące, dotyczą sprawowania kontroli nad danymi grupami pracowniczymi.
  • Role specjalistów powiązane są z prowadzeniem prac koncepcyjnych czy szkoleniowych, dokonują oni także kontroli poczynionych prac produkcyjnych.
  • Role pracowników administracyjnych pełniące funkcje pomocnicze w stosunku do organów zarządzających.
  • Role pracowników produkcyjnych, osoby odgrywające te role stoją zasadniczo najniżej w hierarchii, a zakres ich obowiązków sprowadza się do obsługi maszyn lub wykonywania prac usługowych.
 
W przypadku organizacji prywatnych, faktyczna władza leży w rękach właścicieli, którzy zajmują najwyższą pozycję w strukturze organizacji. Mogą sprawować ją bezpośrednio lub pośrednio, delegując ją w ręce zatrudnionych kierowników.[1] Współczesne organizacje funkcjonują opierając się na powiązaniach liniowo-sztabowych, w których przewaga jednego z tych typów powiązań zależna jest od stopnia złożoności danej instytucji. W przypadku niewielkich organizacji przeważają powiązania liniowe, polegające na szeregowym połączeniu stanowisk. W przypadku dużych organizacji powstają wyspecjalizowane komórki organizacyjne, które podlegają wspólnemu kierownictwu.
 

[1] J. Sztumski, Socjologia pracy
[2] H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy
[3] J. Jasińska, Grupy społeczne w organizacji, [w]: Socjologia organizacji. Problemy podstawowe, pod redakcją Jacenty Łucewicz

 


Zespoły zadaniowe

Spośród wymienionych wyżej typów grup pracowniczych, warto nieco miejsca poświęcić zespołom zadaniowym. Do podjęcia takiej decyzji skłania zasadniczo przekonanie o stosunkowo interesującej formie tej grupy, a także fakt coraz większej popularności tego typu jednostek we współczesnych organizacjach. Istnieją cztery typy zespołów zadaniowych, zróżnicowanych ze względu na charakter wykonywanych zadań. Zespoły decyzyjne są zespołami opiniodawczymi, składają się z grupy osób mających za zadanie przeanalizowanie wielorakich procesów decyzyjnych, oraz ustalenie najkorzystniejszego. Zespoły wykonawcze skupiają się na pracach projektowych, badawczych czy innowacyjnych. Zespoły doradcze powstają w celu rozwiązania konkretnego problemu, ich zadaniem jest opiniowanie, oraz wspomaganie kadry kierowniczej. Ostatnim typem zespołów zadaniowych są zespoły koordynacyjne, powoływane, jak sama nazwa wskazuje, celem koordynacji prac w danym obszarze działań organizacyjnych.[1] J. Jasińska przyjmuje, że zespoły zadaniowe posiadają siedem charakterystycznych cech, które wyróżniają je z pośród innych grup pracowniczych, są to:
 
  • Sprecyzowany, wymierny cel przedsięwzięcia.
  • Z góry określone ramy czasowe przeznaczone na osiągnięcie celu.
  • Członkowie zespołów zadaniowych są specjalistami w różnych dziedzinach.
  • Istnienie ryzyka nieosiągnięcia celu.
  • Wydzielone środki przeznaczone na osiągnięcie danego celu.
  • Samodzielność działania.[1]
Grupy czy zespoły zadaniowe posiadają wiele przymiotów sprawiających, że stają się one atrakcyjne dla organizacji. Przede wszystkim grupa specjalistów generuje znacznie więcej możliwych rozwiązań postawionych przed nimi problemów, niż pojedyncza jednostka. Ma to związek z wzajemnym uzupełnieniem kompetencji uczestników zespołu, a także z różnorodnością doświadczeń każdego z nich.  Pozycja zespołu w strukturach nieformalnych danej organizacji jest uzależniona od indywidualnych pozycji jego uczestników. Jednak, ze względu na stosunkowo uprzywilejowaną pozycję tego typu struktur formalnych, ich członkowie często mogą spotykać się z nieprzychylną postawą ze strony innych współpracowników, będących na podobnym szczeblu w hierarchii organizacji, a nie wcielonych do zespołu zadaniowego.[2]
 

[1] J. Jasińska, Grupy społeczne w organizacji, [w]: Socjologia organizacji. Problemy podstawowe, pod redakcją Jacenty Łucewicz
[2] C. Sikorski, Zachowanie ludzi w organizacji

 


Grupy nieformalne

Motywacje jednostek do łączenia się w grupy mogą być różnorakie, jednak podstawowy ich podział opiera się na chęci wykonania jakiegoś zadania lub na czerpaniu przyjemności z interakcji społecznej i nawiązywania nowych kontaktów.[1] Sam podział na grupy formalne i nieformalne w ramach organizacji nie jest sztywny, wraz z upływem czasu zmieniają się stosunki osobiste pomiędzy pracownikami, wpływając na strukturę nieformalną. Sama struktura nieformalna oparta jest na stosunkach koleżeńskich, więziach sympatii czy wspólnych interesach.[2] Do ról jakie spełnia struktura nieformalna (jeśli oczywiście nie jest to klika) najczęściej zalecza się:
 
  1. „Kontrolowanie zachowań członków grupy i ich postaw,
  2. Pobudzanie inicjatyw i samodzielności myślenia,
  3. Wpływanie na prawidłowość funkcjonowania struktury formalnej przez wypełnianie jej żywą, ludzką treścią,
  4. Umożliwianie wyrażenia stosunków osobistych”[3]
Maria Hirszowicz w rozważaniach na temat stosunków nieformalnych w obrębie organizacji wyróżnia cztery ich typy. Stosunki osobiste, organizacyjne subkultury, małe grupy społeczne oraz organizacje nieformalne sensu stricto.
 
  1. Pierwsze z nich pojawiają się na gruncie stałych kontaktów, które prowadzą do powstania nieprzewidzianej przez organizację więzi psychologicznej pomiędzy pracownikami. Stosunki osobiste powstają spontanicznie i stanowią uzupełnienie dla stosunków formalnych.
  2.  Organizacyjne subkultury powstają w momencie, gdy stosunki osobiste pomiędzy pracownikami niosą ze sobą nieokreślone przez organizację reguły oraz wzory postępowania. Mogą one dotyczyć zarówno stosunków organizacyjnych, jaki osobistych.
  3. Małe, nieformalne grupy społeczne pojawiają się na podłożu formalnym, bowiem utworzone w formalny sposób zespoły zadaniowe poprzez rozwój stosunków osobistych powodują u ich członków poczucie przynależności oraz identyfikacji. Małe, nieformalne grupy cechuje nastawienie na osiąganie celów grupowych, i posiadają także własne wzory postępowania.
  4. Organizacjami nieformalnymi sensu stricte (w rozumieniu Marii Hirszowicz) są grupy funkcjonujące w obrębie organizacji, w których wykształciła się stosunkowo sztywna, wewnętrzna hierarchia. Posiadają one własne cele, które są bezpośrednio lub pośrednio akceptowane przez jej członków i są autonomiczne w stosunku do celów organizacji. Przykładami takich tworów są wszelkiego rodzaju kliki.[4]
 

[1] J. Jasińska, Grupy społeczne w organizacji, [w]: Socjologia organizacji. Problemy podstawowe, pod redakcją Jacenty Łucewicz
[2] H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy
[3] S. Czajka, J. Sztumski, Zarys socjologii przemysłu
[4] M. Hirszowicz, Wstęp do socjologii organizacji

 


Czynniki wpływające na powstawanie grup nieformalnych

Podstawowym czynnikiem sprzyjającym powstawaniu więzi pomiędzy pracownikami jest wspólna praca. Przestrzenna bliskość, potrzeba komunikacji czy wspólne obowiązki, powodują sporą liczbę interakcji pomiędzy jednostkami. Interakcje te na samym początku znajomości opierają się na stosunkach rzeczowych, lecz z czasem nabierają one charakteru osobistego. Pojawienie się grup nieformalnych jest zwykle spontaniczne i związane jest z rozwojem znajomości w środowisku pracy, zaś znajomości te mogą przerodzić się następnie w grupy przyjacielskie, które spędzają czas także poza miejscem zatrudnienia.

Struktura formalna stanowi tutaj „szkielet”, na którym budowane są stosunki nieformalne. Pracownicy poszczególnych działów często identyfikują się z nim, wykazują pewien stopień solidarności i są świadomi wspólnych interesów.[1] Więzi w obrębie organizacji powstają także na zasadach podobieństwa jednostek, cechy takie jak wiek, pochodzenie, staż pracy czy pozycja w strukturze organizacji zwykle zbliżają je do siebie. Jednocześnie osoby posiadające cechy odmienne często są izolowane. Grupy nieformalne oparte na stosunkach osobistych mogą pełnić pozytywną rolę w funkcjonowaniu organizacji. Dają one ich członkom „emocjonalne oparcie, możliwość realizacji społecznej przynależności czy też uznania w oczach innych.”[2]

Ciekawym przypadkiem jest wprowadzanie do grupy osób nowych w organizacji. Nowi pracownicy, którzy nie posiadają znajomości w istniejącej strukturze mają tendencję do zachowań konformistycznych, szybko przyjmują wartości i normy wyznawane w grupach nieformalnych i nierzadko przedkładają je ponad normy organizacyjne. Jednak grupy nieformalne mogą powstać także pod wpływem pojawienia się sytuacji problemowych. „Reakcje obronne (jak pisze A. Matejko) stanowią z reguły silny bodziec do krystalizowania się więzi między ludźmi, których interesy są podobnie zagrożone.”[3] W tym przypadku pracownicy zrzeszają się w strukturze nieformalnej w określonym celu, który może być odmienny od celów organizacji formalnej. Przykładem może być tutaj dezaprobata grup pracowniczych wobec planowanych przez kierownictwo zmian, dotyczących np. polityki płacowej. Wyrażenie sprzeciwu wobec zmian jest tylko jedną z form aktywności, podejmowanych przez celowe grupy nieformalne.

Powstanie nieformalnych grup interesu lub klik może mieć także podłoże w postaci chęci uzyskania większego wpływu na działania organizacji, lub pozyskania pewnych korzyści. Grupy takie zwykle zrzeszają pracowników o podobnej/zbliżonej pozycji w strukturach organizacyjnych, a ich powstanie zależne jest od uświadomienia sobie przez nich posiadania wspólnych interesów. Działalność takich grup intensyfikuje się w okresie kryzysów, lub wdrażania istotnych zmian w organizacji.
 

[1] A. Matejko, Socjologia pracy: system społeczny zakładu pracy
[2] J. Jasińska, Grupy społeczne w organizacji, [w]: Socjologia organizacji. Problemy podstawowe, pod redakcją Jacenty Łucewicz
[3] A. Matejko, Socjologia pracy: system społeczny zakładu pracy

 


Kliki

Grupy nieformalne istniejące w obrębie organizacji mogą przybierać różnorakie formy. Mogą to być grupy koleżeńskie zrzeszone z powodu podobieństwa charakterów osób je tworzących, mogą także być powoływane w celu pielęgnacji wspólnego hobby, czy jakichkolwiek innych zainteresowań. Kliki natomiast stanowią dosyć specyficzną kategorię grup nieformalnych, z tego też względu postanowiłem poświęcić im oddzielny podrozdział. I tak oto pod pojęciem kliki występują „grupy nieformalne zmierzające do realizacji własnych celów popadających w sprzeczność z celami zakładu pracy, w którym dane grupy istnieją i działają.”[1] Podłożem dla tworzących się klik jest często sytuacja, w której jej członkowie uzyskują dostęp do pewnych zasobów organizacyjnych, które mogą przywłaszczyć. Punktem wyjścia w tworzeniu się tego typu struktur jest zwykle przynależność jej członków do tej samej jednostki organizacyjnej, lub piastowanie przez nich stanowisk o podobnej hierarchii. Według  M. Daltona można wyróżnić pięć typów klik:
 
  1. Kliki symbiotyczne o strukturze pionowej – kliki tego typu biorą swój początek od osoby zajmującej wysokie stanowisko w hierarchii organizacyjnej, która poprzez działania protekcyjne skupia wokół siebie osoby z niższych stanowisk. Osoby skupione wokół „przywódcy” są zobligowane do pewnych działań, np. udzielania informacji niedostępnych w oficjalnych kanałach komunikacyjnych. Ze względu na swoją funkcjonalność tego typu kliki są stosunkowo trwałe.
  2. Kliki pasożytnicze o strukturze pionowej – w przypadku klik tego typu wzajemne świadczenia osób w nich uczestniczących nie są zrównoważone. Osoba przełożona faworyzuje wybranych pracowników, którzy dzięki swoim wpływom zapewniają mu kontrolę nad pozostałymi członkami grupy pracowniczej.
  3. Kliki obronne o strukturze poziomej -  w powstanie tego typu grupy zaangażowany jest mechanizm obronny opisywany już wcześniej jako element konstytuujący grupy nieformalne. W momencie wprowadzania zmian w sposobie funkcjonowania organizacji, mogą pojawić się obawy pewnych grup pracowniczych odnośnie zmiany ich statusu i zagrożenia interesów. Poczucie to staje się punktem wyjścia dla stworzenia grupy, której celem jest obrona przed tymi zmianami, lub ograniczenie jej wpływu na członków tejże zbiorowości.
  4. Kliki agresywne o strukturze poziomej – są powoływane przez osoby zajmujące podobne miejsce w hierarchii organizacyjnej, a punktem wyjścia dla tworzącej się kliki tego typu jest krzyżowanie się interesów danych grup. Kliki te nastawione są na działania konfliktowe i dążą do zmiany obecnych stosunków władzy w organizacji.
  5. Kliki przypadkowe – są one ostatnim typem klik wymienionych przez Daltona. Opierają się na stosunkach przyjaźni i wzajemnych świadczeń dążących do osiągnięcia celów poszczególnych jej członków.[2]
Sposób funkcjonowania klik ma często charakter osobisty, jej członkowie spotykają się po godzinach pracy przy wspólnych zajęciach. Spotkania tego typu umożliwiają powstanie bliskich więzi między członkami grupy, dają także możliwość zaplanowania działań w obrębie organizacji. Znajomi wzajemnie wspierają się nie tylko na gruncie osobistym, dbają także o siebie w miejscu zatrudnienia. Uczestnicy klik niejednokrotnie mają dostęp do nieformalnych kanałów komunikacyjnych, umożliwiających im załatwienie pewnych spraw w znacznie szybszy sposób niż metody formalne.[1] Najczęściej kliki formują się przy ośrodkach władzy w danej organizacji, związane jest to z oczywistymi korzyściami jakie niesie ze sobą władza. Dzięki włączeniu do kliki osoby zajmującej wysoką pozycję w hierarchii organizacji, zyskuje ona możliwość rozdysponowania przywilejów i korzyści dla jej członków.
 
Protekcja wynikająca z powiązań władzy organizacyjnej i grupy nieformalnej powoduje także większą tolerancję odstępstw od norm i wzorów postępowania, wymaganych przez organizację formalną. Trzeba jednak nadmienić, że zwiększenie tolerancji odnośnie tych odstępstw dotyczy jedynie uprzywilejowanych członków grupy nieformalnej. Obecność w klice osób zajmujących pozycje kierownicze daje także możliwość awansowania „swoich”, przez co władza w organizacji stopniowo przechodzi w ręce członków grupy nieformalnej. Kliki skupione przy ośrodkach władzy organizacyjnej stanowią często grupy o strukturze pionowej, jednak równolegle do nich mogą pojawiać się także grupy w obrębie stanowisk o niższej hierarchii. Kliki tego typu charakteryzują się płaską strukturą, jednak mimo to stanowią układ hierarchiczny.
 
Celem takich grup jest uzyskanie uprzywilejowanej pozycji w ramach organizacji, z tym, że wykorzystują one inne mechanizmy niż kliki skupione wokół stanowisk władzy. Aleksander Matejko jako przykład takich działań opisuje sytuację, gdzie grupa pracownicza wykorzystuje jako swój atut brak specjalistów mogących ich zastąpić, fakt ten stosują jako dźwignie, pozwalającą uzyskać lepsze warunki finansowe. Dodatkowo grupy tego typu mogą wpływać na wydajność pracy własnej, a także poprzez stosowanie różnorakich sankcji na wydajność pracowników nie należących do kliki.[1]

Istnienie klik stanowi poważne wyzwanie dla poprawnego funkcjonowania organizacji, próba dokonania jakichkolwiek zmian w dowolnej sferze działania organizacji napotyka stanowczy sprzeciw członków grup nieformalnych. Sprzeciw ten jest o tyle znaczący, że grupy tego typu wykazują bardzo wysoki współczynnik spójności wewnątrz grupowej i cechują się znaczną solidarnością. Jedynym rozwiązaniem wydaje się próba rozbicia struktury wzajemnych powiązań osób zrzeszonych w klikach. Jednak samo istnienie klik nie jest jedynie zjawiskiem negatywnym (oczywiście jeśli tylko nie działają one na szkodę organizacji w której funkcjonują). Pozytywną stroną istnienia struktur nieformalnych są stworzone przez nie nieformalne kanały komunikacji, które niejednokrotnie działają znacznie wydajniej aniżeli kanały formalne i przy umiejętnym wykorzystaniu zdecydowanie ułatwiają koordynację działań organizacyjnych.[3]
 

[1] A. Matejko, Socjologia pracy: system społeczny zakładu pracy
[2] S. Czajka, J. Sztumski, Zarys socjologii przemysłu
[3] M. Hiroszowicz, Wstęp do socjologii organizacji

 


Metody Jakościowe

Metody jakościowe charakteryzują się nastawieniem na wyjaśnienie badanych zjawisk, a nie na ich pomiar, dlatego często zadawanym pytaniem jest „dlaczego?” w przeciwieństwie do ilościowego „ile?”.

W metodach jakościowych zawiera się wiele, zróżnicowanych technik badawczych, które bazują zarówno na danych zastanych jak i wywołanych.

Techniki wywoływania danych w metodach jakościowych odnoszą się zazwyczaj do wszelkiego rodzajów wywiadów, które są najczęściej wykorzystywanymi technikami jakościowymi. Dla przykładu J. Sztumski charakteryzuje wywiad jako kontrolowaną rozmowę „w której biorą udział co najmniej dwie osoby: prowadzący wywiad oraz respondent. Nie jest to konwersacja, lecz taka rozmowa, poprzez którą badający chce uzyskać od respondenta dane określone celem badania. Jest pewnym procesem, w którym badacz stara się oddziaływać na badanego pytaniami w taki sposób by nakłonić go do udzielenia wypowiedzi na temat, który jest przedmiotem badań.”[1] Technika wywiadu jest stosunkowo zróżnicowana ze względu na mnogość jej rodzajów. Pierwszy ich podział bazuje na liczbie osób uczestniczących w wywiadach i dzieli technikę na wywiady grupowe oraz indywidualne. Kolejna cecha różnicująca rodzaje wywiadów to stopień jego skategoryzowania. Na podstawie stopnia skategoryzowania wyróżnić można trzy typy wywiadów:
 
  • Wywiad skategoryzowany – przebieg tego typu wywiadu ma ściśle określony charakter określony przez przygotowany uprzednio kwestionariusz. Osoba prowadząca wywiad nie może zmienić zarówno formy w jakiej zadawane są pytania, jak i ich kolejności. Wywiady skategoryzowane mają za zadanie zebranie możliwie jak najwięcej reakcji respondenta w odniesieniu do zawartych w kwestionariuszu pytań.
  • Wywiad częściowo skategoryzowany – w przeciwieństwie do wywiadów skategoryzowanych, ten ich rodzaj daje osobie prowadzącej znacznie większe pole manewru. Badacz zostaje co prawda wyposażony w listę pytań, które powinny zostać poruszone, lecz ich forma oraz kolejność zależą od osoby przeprowadzającej wywiad.
  • Wywiad nieskategoryzowany – trzeci typ wywiadów daje badaczowi niemalże całkowitą swobodę w jego prowadzeniu. Wywiady te przeprowadzane są na ogół w formie swobodnej rozmowy, dając badaczowi możliwość doboru pytań jak i sposobu ich zadawania. Kieruje się on jedynie ogólnym celem postawionym przez przedsięwzięcie badawcze. Dane zebrane podczas wywiadów nieskategoryzowanych mają charakter jakościowy i dotyczą na przykład postaw lub motywacji respondenta.[1]
Wywiady, tak jak zostało wskazane powyżej, mogą mieć charakter grupowy oraz indywidualny. W przypadku wywiadów grupowych, najczęściej wykorzystywanym typem są zogniskowane wywiady grupowe (FGI), które są zazwyczaj skategoryzowane i odbywają się w grupach około 4-7 osobowych. Istotnym elementem FGI jest miejsce ich przeprowadzania, tj. specjalnie przygotowana do tego celu pomieszczenie, które umożliwia rejestrację przebiegu sesji oraz jej bieżący podgląd. Pomieszczenia powinny mieć neutralny charakter, nie wzbudzający w uczestnikach żadnych skojarzeń.

Przebieg zogniskowanych wywiadów grupowych oparty jest na wzajemnej stymulacji jego uczestników. Rola moderatora polega na odpowiednim pokierowaniu dyskusji uczestników, w taki sposób, by ta była zgodna z założeniami badania.
Do zalet metody wywiadu można zaliczyć:
 
  • Możliwość dokonania spostrzeżeń reakcji badanego na zadane pytania.
  • Możliwość dotarcia do informacji związanymi z postawami, motywacjami czy potrzebami respondentów.
Wadami wywiadów są natomiast:
  • Możliwość wystąpienia tak zwanych błędów sytuacyjnych, związanych nieodpowiednim wyborem miejsca lub czasu przeprowadzanego wywiadu, lub też sposobu jego prowadzenia.
  • Możliwość wystąpienia problemów o podłożu psychologicznym powodujących negatywny odbiór prowadzącego przez respondenta, co skutkuje  skrępowaniem odpowiedzi na zadawane pytania lub ich wypaczeniem.
  • Możliwość wystąpienia błędów o podstawie socjologicznej powodowanych przez zbytnią rozbieżność ról pomiędzy respondentem, a prowadzącym. [2]
 
Jednakże metody jakościowe nie ograniczają się jedynie przeprowadzania wywiadów. W ich skład wchodzi także technika obserwacji.

Metody jakościowe opierają się także na analizie danych zastanych w skład których wchodzić może wiele rodzajów treści jak np.:
  • e-maile,
  • strony internetowe,
  • reklamy: drukowane, telewizyjne, filmowe,
  • nagrania wideo programów telewizyjnych,
  • dzienniki wideo,
  • nagrania wideo wywiadów i fokusów,
  • różne dokumenty, książki, czasopisma,
  • pamiętniki,
  • zapisy grupowych dyskusji na czatach,
  • internetowe archiwa prasowe,
  • fotografie,
  • filmy,
  • domowe nagrania wideo,
  • nagrania wideo sesji laboratoryjnych.[3]
Analiza zarówno danych zastanych jak również danych wywołanych może obejmować jedynie analizę treści, jak również dodatkowe, pogłębiające sposoby analizy.
 

[1] J. Sztumski, Wstęp do metod i technik badań społecznych
[2] H. Januszek, J. Sikora , Podstawy socjologii
[3] Gibbs, Graham, Analizowanie danych jakościowych

 


Zapytaj o ofertę

SZYBKI KONTAKT

Jakub Galeja
Bartosz Olcha - Project Manager
 
+48 666 069 831
Biuro Handlowe - Warszawa
Aleje Jerozolimskie 96
Warszawa 00-807
 
Biuro w Rybniku
ul. Kowalczyka 17
Rybnik 44-206

Badania pracownicze

Badania pracownicze realizujemy wykorzystując w tym celu różne techniki ilościowej ankietyzacji. Opracowane przez nas narzędzie (kwestionariusz) składa się w większości z pytań o charakterze zamkniętym podzielonych na bloki tematyczne, jednak umożliwiamy również pracownikom przedstawianie własnych uwag, zażaleń oraz propozycji zmian i usprawnień.
 

Najczęściej stosowane przez nas techniki w badaniach opinii pracowników to:

  • PAPI – opinie od członków załogi pozyskujemy na etapie analizy odpowiedzi zawartych w papierowych kwestionariuszach. W celu zapewnienia anonimowości, ankiety w ramach badania pracowniczego są zapieczętowane, po czym umieszczane w zamkniętych urnach;
  • CAWI – tego typu badania opinii i satysfakcji pracowników są realizowane na ogół z wykorzystaniem elektronicznej platformy. Pozwala ona wypełniać ankietę pracownikom w dowolnym miejscu i czasie – konieczne jest jedynie posiadanie dostępu do Internetu oraz przeglądarki internetowej. Wyniki badania satysfakcji są w trybie rzeczywistym przesyłane do systemu, gdzie ma miejsce automatyczne generowanie opracowań w formie wykresów i tabel;
  • CAPI – stawiamy także na nowoczesne rozwiązania, dlatego badania pracownicze możemy przeprowadzić posiłkując się dedykowaną aplikacją na urządzenia mobilne.

W przypadku internetowych badań opinii pracowników standardy anonimowości spełniamy stosując jedną z dwóch – wybranych przez Klienta – metod:

1. Kody jednorazowego użycia – na adres mailowy pracowników przesyłamy unikalny kod, którego podanie jest wymagane w celu uzyskania dostępu do ankiety pracowniczej. Jest to rozwiązanie w największym stopniu zapewniające anonimowość, jednak nie istnieje możliwość powrotu do formularza w przypadku przerwania jego wypełniania;

2. Dane identyfikacyjne do logowania – drugim z proponowanych przez nas wariantów jest opcja otwarcia ankiety po wcześniejszym podaniu unikalnego loginu oraz hasła. W tym przypadku wypełnianie kwestionariusza może być wielokrotnie przerywane, po czym ponownie wznawiane.
 

Szczegółowy realizacji

Zachęcamy więc serdecznie do nawiązania z nami kontaktu w celu uzgodnienia szczegółów współpracy w ramach realizacji projektu badań pracowniczych. Chętnie odpowiemy na każde pytanie oraz przedstawimy naszą propozycję wyceny badania opinii pracowników. 

Kim jesteśmy

Misją firmy BioStat jest umożliwienie klientom osiągnięcia maksymalnego wzrostu wartości przedsiębiorstwa poprzez optymalne wykorzystanie informacji, możliwe dzięki dostarczeniu najwyższej jakości usług z zakresu obsługi telefonicznej, call center i badań opinii.

Tworzymy zespół złożony z doświadczonych ekspertów, zajmujących się zagadnieniami praktycznego zastosowania metod w biznesie.

Realizujemy i konsultujemy projekty biznesowe oraz badawczo-rozwojowe zarówno o zasięgu krajowym jak i międzynarodowym. Nasze analizy opieramy na sprawdzonych metodach. Działamy na terenie Polski, jednak jesteśmy otwarci na współpracę również z jednostkami spoza tego terytorium.

BioStat - to gwarancja sumienności i rzetelności, to pewność poprawnie wykonanych analiz. Zapewniamy naszym klientom indywidualne, skoncentrowane na ich potrzebach podejście do projektów badawczych



Otwarcie portalu

Z przyjemnością informujemy o uruchomieniu nowego portalu poświęconego zagadnieniom i badaniom mającym na celu wspieranie procesów decyzyjnych we wszelkiego rodzaju organizacjach. 

Celem portalu jest pełnienie roli informacyjnej, umożliwiającej pozyskanie wiedzy na temat istotnych z punktu widzenia organizacji czynników i procesów wpływających na jej funkcjonowanie. Ważnym elementem jest także zbiór różnorodnych procesów badawczych pozwalających na diagnozę stanu obecnego w różnych aspektach rzeczywistości organizacyjnej. Zapewniamy Państwu także możliwość konsultacji w zakresie diagnozy poszczególnych elementów organizacji.

Prezentowane metody badawcze z biegiem czasu będą aktualizowane i dopracowywane, tak, by w jak najdokładniejszy sposób odpowiadały realnym potrzebom Polskich Organizacji. 

Bezpośredni kontakt

Został uruchomiony dedykowany adres email: bsp@biostat.com.pl , na który mogą Państwo kierować wszelkie pytania związane z badaniami pracowników i organizacji.


Badania opinii pracowników – NKG Ceramics Sp. z o.o.

Już od pięciu lat wspieramy NGK Ceramics Sp. z o.o. w realizacji badań opinii i satysfakcji pracowników.

 

NGK Ceramics to innowacyjna firma z branży Automotive, specjalizująca się w produkcji ceramicznych filtrów oczyszczających DPF do silników Diesla. Obecnie realizowana edycja  badania opinii oraz satysfakcji, pozwoli pracownikom po raz kolejny wyrazić swoje odczucia dotyczace miejsca pracy, co w konsekwencji przełoży się na wsparcie realizowanej polityki personalnej.


Badanie kultury organizacyjnej dla FCA Sp. z o.o.

Pragniemy poinformować, że w lipcu bieżącego roku nasz zespół rozpoczął badanie pracowników przedsiębiorstwa FCA Sp. z o.o.

 

W lipcu rozpoczęliśmy realizację badania kultury organizacyjnej firmy FCA Sp. z o.o. Firma FCA jest największym w Polsce producentem i dostawcą systemów światłowodowych do budowy optycznych sieci teletransmisyjnych. Badanie kultury organizacyjnej firmy pozwala na ocenę kompetencji pracowników oraz poznanie ich opinii w zakresie wybranych obszarów działalności firmy. Zakończenie realizacji badania planowane jest na koniec września bieżącego roku.


Współpraca z NSZZ Solidarność - ryzyko psychospołeczne w miejscu pracy

Z przyjemnością pragniemy poinformować Państwa o uczestnictwie naszego Zespołu w badaniu ewaluacyjnym produktu finalnego w ramach projektu innowacyjnego pn. „Wpływ poprawy psychospołecznych warunków pracy na ograniczenie kosztów ekonomicznych w firmach przechodzących procesy modernizacyjne i adaptacyjne – projekt badawczy” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Ewaluowany projekt realizowany jest przez NSZZ Solidarność w partnerstwie z Zakładem Psychologii Instytutu Medycyny Pracy w Łodzi.

 

W ramach prowadzonego badania ocenione zostanie innowacyjne rozwiązanie pozwalające zbierać dane na temat niekorzystnych zjawisk, takich jak dyskryminacja, mobbing oraz inne czynniki prowadzące do występowania stresu wśród pracowników na poziomie ogólnokrajowym oraz na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw. Gruntownej analizie poddane zostaną również raporty z badań, opracowane dla 15 branż najbardziej narażonych na występowanie ryzyk psychospołecznych w miejscu pracy.

 

Innowacyjność ewaluowanego projektu opiera się również o wykorzystywanie nowatorskiego panelu badawczego, którego funkcjonalność pozwala automatycznie tworzyć raporty z wyników badania zawierające zarówno elementy graficzno-tabelaryczne jak i opisowe. Dzięki zastosowaniu metod statystycznych i elastycznego mechanizmu definiowania fragmentów raportu, twórca lub uczestnik badania, może zapoznać się z wynikami i wnioskami szczególnie dla niego istotnymi. System ten powstaje w oparciu o platformę eCRF.biz(TM) wykorzystywaną również przez nasz Zespół.


Badanie satysfakcji pracowników ZPUE Holding.

Rozpoczynamy współpracę w ramach badania satysfakcji pracowników z ZPUE Holding.

 

Nasi specjaliści w najbliższym czasie rozpoczną kilkuetapowe badanie satysfakcji pracowników ZPUE Holding, na które składać się będzie komponent jakościowy oraz ilościowy.

 

Grupa Kapitałowa ZPUE jest producentem urządzeń do przesyłu i rozdziału energii elektrycznej.Firma prowadzi także działalność handlową w zakresie materiałów do budowy sieci i urządzeń elektroenergetycznych.

Badaniem zostanie objętych w sumie około 2500 pracowników rozmieszczonych w kilkunastu oddziałach na terenie całego kraju. 


Projekt Integralny - nowe podejście do rozwoju organizacji

Pragniemy poinformować, że nasza firma rozpoczęła partnerską współpracę z dr. Tomaszem Skalskim oraz Akademią Leona Koźmińskiego przy projekcie nakierowanym na wspieranie metod zarządzania i organizacji w przedsiębiorstwach.

 

BioStat został partnerem Projektu Integralnego, którego celem jest wdrożenie unikalnego na skalę światową narzędzia wspierającego proces zarządzania ludźmi i zwiększającego skuteczność menedżerów, liderów, dyrektorów i organów zarządczych w takich aspektach jak:

 

  • Komunikacja w zespołach pracowniczych i pomiędzy działami firmy.
  • Rozwiązywanie konfliktów i napięć w zespołach.
  • Planowanie ścieżki kariery i rozwoju pracownika.
  • Motywowanie pracowników.
  • Rozwój liderów.
  • Przeciwdziałanie wypaleniu i stresowi.

Współtworzona przez nas inicjatywa stanowi nową jakość w podejściu do zarządzania i rozwoju organizacji, która w znacznym stopniu optymalizuje procesy zachodzące wewnątrz przedsiębiorstw.

 

Wdrożenie Modelu Integralnego, który stanowi autorską adaptację modeli psychologiczno-socjologicznych: fale rozwoju Gravesa, AQAL Wilbera, obwody neurologiczne R. A. Wilsona, opracowaną przez dr. Tomasza Skalskiego, podzielona jest na cztery kroki:

 

Krok 1 - Diagnoza etapu rozwojowego pracowników przy pomocy testu integralnego.

Krok 2 - Stworzenie spersonalizowanej integralnej mapy organizacji.

Krok 3 - Cykl szkoleń dla szczebla zarządzającego przygotowujących do wdrożenia modelu zarządzania integralnego.

Krok 4 - Ewaluacja badań i aktualizacja danych.

 

Więcej informacji mogą Państwo znaleźć pod adresem http://projektintegralny.pl 


Badanie satysfakcji pracowników Urzędu Komisji Nadzoru Finansowego

Z przyjemnością informujemy, że sfinalizowaliśmy badanie satysfakcji pracowników Urzędu Komisji Nadzoru Finansowego, które rozpoczęło się w grudniu 2014 r.

 

Sama Komisja Nadzoru Finansowego jest organem sprawującym nadzór nad sektorem bankowym, rynkiem kapitałowym, ubezpieczeniowym i emerytalnym, nad instytucjami płatniczymi i biurami usług płatniczych, instytucjami pieniądza elektronicznego, sektorem kas spółdzielczych. UKNF jest natomiast urzędem, który wykonuje zadania Komisji Nadzoru Finansowego i jej Przewodniczącego. Pracownicy UKNF nie wchodzą w skład korpusu służby cywilnej.
 
Wśród ponad 900 aktualnie zatrudnionych pracowników Urzędu prawie 700 wypełniło sporządzone przez nas kwestionariusze złożone z 70 stwierdzeń, względem których ustosunkowywali się wskazując jedną odpowiedź z sześciostopniowej skali. Badanie zostało wykonane z wykorzystaniem metody CAWI (ankieta on-line) za pomocą naszego autorskiego oprogramowania eCRF.
 
Analizie poddaliśmy następujące obszary: organizacja pracy i bezpieczeństwo, motywacja pracowników, relacje interpersonalne, bezpośredni przełożony, komunikacja i przepływ informacji w Urzędzie, komunikacja i przepływ informacji w komórce organizacyjnej, wizerunek Urzędu, rozwój pracownika i system benefitów, mobbing i dyskryminacja.
 
Na podstawie badań sporządziliśmy kilka raportów. Pierwszy z nich zawierał wyniki dla całego UNKF. Kolejne miały charakter szczegółowy i dotyczyły poszczególnych departamentów Urzędu. Do raportów dołączone były także suplementy, w których porównaliśmy wyniki pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi UKNF.

Badanie kompetencji i satysfakcji pracowników kancelarii Domański Zakrzewski Palinka sp. k.

Na zlecenie największej, niezależnej polskiej kancelarii prawniczej Domański Zakrzewski Palinka sp. k., rozpoczynamy projekt badawczy składający się z badania kompetencji pracowników (360 stopni) oraz badania satysfakcji pracowników.

 

Badanie metodą 360 stopni polega na ocenie otoczenia, w jakim pracuje respondent. Zadaje się w nim pytania o współpracowników, przełożonych i podwładnych. Trzeba również ocenić samego siebie. Żaden z uczestników badania nie ma dostępu do informacji o tym, jak zostały ocenione konkretne osoby. Badanie służy do stworzenia zbiorczej oceny kompetencji pracowników. Dzięki temu można określić, jakie cechy i warunki pozytywnie wpływają na współpracę, a jakie ją utrudniają.
 
Badanie satysfakcji pracowników pozwala natomiast na ocenę poziomu motywacji pracowników, postrzegania przez nich ich miejsca i możliwości rozwoju w firmie, czy jakości współpracy. Dzięki temu możliwe jest określenie czynników wpływających na poziom satysfakcji pracowników i podjęcie kroków w celu uwypuklenia mocnych i usprawnienia słabszych stron współpracy w zespole.
 
Po zakończeniu procesu ocen przeprowadzimy również indywidualne sesje dla pracowników, udzielając wskazówek dotyczących obszarów do rozwoju.

Badanie satysfakcji w Instytucie Lotnictwa

Mieliśmy przyjemność współpracować z Instytutem Lotnictwa w zakresie badania satysfakcji pracowników i możliwości realizacji przez nich swoich ambicji naukowych.

 

Instytut Lotnictwa, to kolejna specjalistyczna organizacja, która zdecydowała się na podjęcie współpracy z nami w ramach działań skierowanych na podniesienie satysfakcji i zaangażowania swoich pracowników.

Na zlecenie Instytutu przeprowadziliśmy diagnozę stanu obecnego, w tym poruszone zostały kwestie możliwości realizacji przez pracowników ich ambicji naukowych.

 

Cały proces diagnostyczny był obsługiwany przez nasz system badawczy, a pomiar zrealizowano z zachowaniem pełnej anonimowości respondentów.


Współpraca z Lear Corporation

W tym roku rozpoczęliśmy współpracę z Lear Corportation w zakresie badań satysfakcji pracowników.

Prowadzone przez nas badania obejmują wszystkie zakłady Lear zlokalizowane w Polsce. Pomiary prowadzimy w sposób mieszany - elektroniczny wykorzystujący nasze oprogramowanie oraz w wersji papierowej dla pracowników produkcyjnych.

 

Opracowaliśmy również kampanię informacyjną wraz z ciekawymi plakatami, które przedstawiają ideę obecnej edycji badania.


Kredyt Inkaso S.A. wśród naszych klientów

Na skorzystanie z naszej oferty badania pracowników zdecydowała się kolejna firma obecna na GPW. 

 

Kredyt Inkaso - jedna z czołowych firm z branży windykacyjnej zdecydowała sie dołączyć do grona naszych klientów. W ramach prowadzonych badań satysfakcji i zaangażowania pracowników pomagamy zdiagnozować obecną sytuację w firmie oraz opracować rekomendacje umożliwiające poprawę środowiska i warunków pracy.

 

Realizowany projekt bazuje na kwestionariuszach elektronicznych, a raportowanie wyników jest dostępne na bieżąco w naszym systemie.


Bezpłatne narzędzie do diagnozy ryzyka psychospołecznego w miejscu pracy

Pragniemy poinformować Państwa o zakończeniu prac, które były prowadzone przez naszych ekspertów nad bezpłatnym i automatycznym narzędziem pozwalającym na diagnozowanie występowania ryzyk psychospołecznych w miejscach pracy.

 

Narzędzie zostało opracowane na podstawie „Skali ryzyka psychospołecznego” powstałej w ramach projektu innowacyjnego pn. „Wpływ poprawy psychospołecznych warunków pracy na ograniczenie kosztów ekonomicznych w firmach przechodzących procesy modernizacyjne i adaptacyjne – projekt badawczy”, który był realizowany przez NSZZ Solidarność w partnerstwie z Zakładem Psychologii Instytutu Medycyny Pracy w Łodzi.

 

Opracowane narzędzie pozwala na przeprowadzenie diagnozy zagrożeń psychospołecznych, na które narażeni są pracownicy. Dzięki oparciu o platformę eCRF.biz funkcjonalność narzędzia obejmuje także automatyczne raportowanie wyników diagnozy. Dzięki zastosowaniu metod statystycznych i elastycznego mechanizmu definiowania fragmentów raportu pozwala to twórcy lub uczestnikowi badania na zapoznanie się z wynikami i wnioskami szczególnie dla niego istotnymi. Narzędzie umożliwia również porównywanie wyników z sytuacją panującą w reprezentowanej branży.

 

Bezpłatną diagnozę przedsiębiorstwa mogą Państwo przeprowadzić pod adresem:

http://www.diagnoza.psychostreswpracy.pl/


Zakończenie badania dla NSZZ Solidarność

Nasi eksperci z powodzeniem zakończyli badanie ewaluacyjne produktu finalnego w ramach projektu innowacyjnego pn. „Wpływ poprawy psychospołecznych warunków pracy na ograniczenie kosztów ekonomicznych w firmach przechodzących procesy modernizacyjne i adaptacyjne – projekt badawczy” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Ewaluowany projekt realizowany jest przez NSZZ Solidarność w partnerstwie z Zakładem Psychologii Instytutu Medycyny Pracy w Łodzi.

Przeprowadzona ewaluacja wykazała znaczny potencjał produktów Projektu, które stanowią obecnie najlepsze z ogólnodostępnych rozwiązań służących diagnozie występowania ryzyk psychospołecznych w miejscach pracy. Wyniki przeprowadzonego badania dowiodły również występowania istotnych obszarów w zakresie zagrożeń psychospołecznych w miejscach pracy, które wymagają poprawy w strukturach krajowych przedsiębiorstw.

Biorąc pod uwagę wyniki ewaluacji, zachęcamy Państwa do zapoznania się ze stroną projektu, jak również jego produktami, które mogą Państwo znaleźć pod adresem: www.psychostreswpracy.pl



Referencje

Materiały będą dostępne w krótce


Pracowniczy problem

Co można poradzić na odpływ wykwalifikowanych pracowników? W dzisiejszych czasach coraz trudniej utrzymać odpowiednich specjalistów na dłużej w jednym miejscu, przez to często stworzenie zgranego, profesjonalnego zespołu często graniczy niemal z cudem. Wiele problemów w relacjach między współpracownikami wiąże się ze szczegółami, które umykają nam w codziennym natłoku spraw. W przypadku małych działalności otwarta rozmowa z każdym i rozwiązywanie sporów w cztery oczy może się udać, ale w większych przedsiębiorstwach nie jest możliwe choćby spróbowanie zaspokojenia potrzeb komunikacyjnych każdego z pracowników. Pracodawcy są zmuszeni szukać nowych metod aby zawalczyć o lojalność swoich podwładnych i dokładać coraz większych starań przy tworzeniu dobrej atmosfery w firmie. Oczywiście do tego potrzebna jest obustronna współpraca, ale w czasach natłoku obowiązków i informacyjnego chaosu coraz o nią trudnej.

 

Warto poznać swoje zasoby

 

Pod hasłem badanie satysfakcji pracowników kryje się znacznie więcej, niż to na pierwszy rzut oka wygląda. Chodzi tu kompleksową usługę diagnozy potrzeb pracowników i sposobów współpracy na różnych szczeblach. Profesjonalny projekt tego typu prac zawiera również analizę potrzeb szkoleniowych pracowników, weryfikację systemów awansu i gratyfikacji, tak by spełniały one oczekiwania wszystkich. W ramach badań kompetencji pracowników często udaje się odkryć pokłady kreatywnych rozwiązań, które z różnych względów nie miały do tej pory możliwości zaistnieć. Dzięki temu pracodawca może pomóc pracownikowi lepiej realizować się w pracy. Być może wystarczy przeniesienie osoby z jednego działu do innego, żeby uformował się zespół, dla którego nie będzie rzeczy niemożliwych do zrobienia? Warto też podkreślić, że dla każdego ambitnego przedsiębiorstwa dobry zespół powinien stanowić wizytówkę firmy i świadczyć o jej sukcesie również poza murami miejsca pracy.

 

Mój problem – moje rozwiązanie

 

Podobnie jak w firmie, tak i w przypadku projektu badawczego istotna jest współpraca. Dlatego tak ważne jest, aby podobne prace zlecić zaufanym specjalistom, których celem będzie stworzenie badania pod kątem indywidualnych problemów placówki. Standardem są dzisiaj konsultacje z klientem na każdym etapie projektu. Wieloaspektowa analiza musi koncentrować się wokół problematyki stanowiącej szczególny przedmiot zainteresowania zlecającego. Tworzenie spersonalizowanego raportu razem z odpowiednio dobranymi do potrzeb zleceniodawcy wdrożeniami może powstać wyłącznie przy dobrym określeniu założeń wyjściowych, wypracowywanych we współpracy z klientem. Istotne jest to, że pracodawcy mogą w każdej chwili nanieść swoje sugestie i poprawki, które zostaną uwzględnione przez badaczy, pozwalając interpretować zebrany materiał w stosownym kontekście. Badania satysfakcji pracowników przynoszą wymierne korzyści, pozwalając na zlikwidowanie problemów, które stoją na drodze rozwoju firmy i określając kierunek korzystnych zmian.


Copyright @ 2018 - 2018 badania-satysfakcji-pracownikow.pl
SurvgoCATI-SystemBadania rynkuBiostat. More than statistics.
CATI-System Aplikacja Test Kompetencji
Dr Monika Kurpanik
Dr Monika Kurpanik
Dyrektor ds. Badań